1公司创建者多为技术人员或市场人员，奉行技术导向或市场导向，将全部精力集中在制造和销售新产品上，而并不重视管理方面的活动。
2企业往往无正式的、稳定的组织结构，分工较粗。
3通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间。
4对企业内部活动的控制，主要靠创业者的亲自监督。
5企业往往没有成文的或无需建立绩效评价的制度，评价主要由创业者承担。
(二)集合阶段
1建立起了按职能划分的组织结构，人员有了较为明确的职责和分工。
2主要的一些管理制度通常建立起来，财务、销售、生产管理也有了相应的管理制度与规定。
3员工的绩效考核制度和工作标准也逐步建立起来，部分代替领导人的直接监督。
(三)正规化阶段
1实行分权制的组织结构，日常生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。
2高层管理主要从事经理战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例行性事务。
3组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全并得到严格执行。
4对员工的考核和激励，不再凭领导个人感情印象，而是依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度。
(四)精细阶段
1经常采用矩阵式组织结构。
2团队工作方式大大增加，公司除了固定的职位、岗位外，基于流程和团队要求的角色也大量出现。
3公司的绩效评价不仅关注员工个体的绩效，更强调团队绩效。基于团队的绩效评价或测评制度逐步形成与规范。
重点的目标生存成长声望、稳定、扩大市场独特性，完善组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制矩阵制集权程度个人集权高层集权有控制的分权有控制的分权高层风格家长制权威领导分权制参与制考核激励凭个人印象和情感个人印象和制度各半有正规的考核系统性的考核激励制度，不再靠个人印象系统性的考核，团队评价与奖励
案例透析：考核工作很难做
张弘在环意计算机销售中心担任副总经理快一年了。此前，他曾在销售中心人事部担任人事经理，由于工作表现比较突出，被提升到现在的位置上。公司安排张弘仍然分管人力资源方面的工作。张弘的工作细致是公司上下出了名的，即使担任了副总经理以后，他对公司的人事工作还是经常亲自过问，统一安排，从来不敢疏忽大意。
转眼年终绩效考核又要到了。每年到了这个时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的，每个人都在猜测自己的考核结果如何。同样的，考核者到了每年的这个时候也感到压力很大，必须系统地考虑如何让员工接受考核结果，考虑与员工如何沟通、如何反馈、如何改进工作成效。
上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴走了进来。
一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地向张弘诉苦道：“唉！考核工作实在难做。每位员工都认为自己不错。若给他一个好的评语，他会想：‘对了，我是你下属员工中最好的一个。没有我，你工作起来会很困难。’如果给他一个稍差一点的评语，他会怀疑考核的公正性，而且可能永远忌恨。”
“不管从什么角度看，考核都是事倍功半的活动，操心大而效果差。”梁经理继续说道。
“如果不考核，怎么知道提升谁、奖励谁？至少试用期内的员工不能不考核吧？否则我们可能会留住不合格的员工，并且重用他们。”
“是的，对他们是应该做一些考核。但对于那些老员工，一年一度的考核确实是对时间的浪费。”
“或许你说的有一定道理。”张弘说，“但如果我们不做考核，就很难把握每个员工的工作情况。”
梁经理低头看了看地板，然后递上了一份绩效评估表，说道：“比如说，这份考核表就令我大伤脑筋。”
张弘接过来一看，绩效表考核的是东区销售业务主管古和平。
说句实在话，张弘自己对于考核也是不无忧虑的。即使不需要面对绩效较差的员工，他也害怕这些绩效考核会产生副作用。他觉得特别费劲的是绩效考核的面谈工作。出于对工作的细致和责任心，他还是对梁月琴说道：“那好吧，这份表格我先看看，然后给你一个答复。”
近年来，由于公司在业务和利润方面都急速成长，所以公司决定改进考核办法，让每位基层主管先对工作进行总结和评价，然后由其上级发表意见。目的在于加强基层主管对于考核工作的参与程度，使考评结果客观公正，能够促进被考核者自觉努力地适应公司发展的需要。每年年底，各位主管都会收到绩效考核表，人事部门负责指导各部门主管填写这些表格。销售主管的表格包括五个方面的考核内容：工作知识、业务技能、业绩量、工作时间和奉献程度。主管人员必须对每个方面的内容都排定绩效等级。等级从1(表现甚差)到5(表现杰出)。人事部门早已告诉他们在日常工作中应建立相应的档案，以便年度考核时有资料可查询，对于所评定的等级，能拿出充分的理由。
古和平以前一直没有对其下属员工做任何日常评定，而且从不对员工的工作行为做详细记录，他认为这些事应该由人事部门做。古和平的部门只有两个人得到5分，可是到现在为止，没有人抱怨过绩效的评定。
但是，对于古和平本人的考核则需要由人事部门负责。老古的许多做法为公司节省了资金。可是不幸的是，这些没有被记录下来。因为老古觉得，如果自己下属的绩效好，对自己的绩效考核自然差不了。况且他认为，过多的记录浪费时间，影响工作。现在恰恰是这一点使人事部门感到为难：给老古一个低的评价，似乎有点不合实际；给他一个较高的评价，又无据可查。
张弘仔细查阅了梁经理送来的考核表，对各项考核内容进行了综合分析，然后靠在椅子背上想了想，最后决定给古和平一个3分。他知道这个分数有点儿不公平，也远远低于老古的期望，但是合乎公司的规定。他有充分的理由支持自己的评分。做出决定之后，他让秘书通知老古前来面谈，向他传达考核结果和自己的看法。
古和平轻扣张弘办公室的门走进来。张弘看着他说：“嗯！老古，请坐，我想我们该好好谈谈了。”
培训的目的，是改进员工的行为方式、，提高员工的工作业绩。具备不同素质和能力的员工，能为企业做出的贡献也不同。为了对员工的贡献进行客观的测定和评价，奖优罚劣，鼓励先进，必须进行绩效考核。绩效考核是人力资源管理工作中非常重要的组成部分。只有对员工的工作绩效做出客观公正的评价，才能够使薪资报酬、职位晋升、人员调配等其他人力资源管理工作合理化，调动员工的工作积极性，树立企业与员工的共同愿景。