喊破嗓子不如作出样子：领导的模范作用也会有“蝴蝶效应”
在管理界，有一句话很经典：“一只绵羊带领的一群狮子肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”军队中也有一句对应的话：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”这两句话都表明了领导者对整个组织的决定性影响。
由于领导者在组织中的地位和作用，决定了他们常常不自觉地被同事或员工当做学习的榜样。一旦领导者的行为被“注意”后，下属一般就会重复所观察到的行为，那时，就会产生“蝴蝶效应”，领导的一点点行为会被下属放大到整个组织。
正所谓“正人必先正己”、“上清而无欲，则下正而民朴”。要求别人做到的，领导自己首先要做到；禁止别人做的，自己坚决不做。唯有如此，才能真正地发挥出自身的影响力，带动下属落实好各项工作。
对于这一点，解放军的领导都作出了表率。
1928年，朱德带领部队在井冈山与毛泽东会师。由于湘赣两省敌军的严密封锁，井冈山根据地同外界几乎断绝了一切贸易往来，军民生活十分困难。为了解决吃饭和储粮问题，司令部发起下山挑粮运动。在挑粮的队伍中，总少不了朱德的身影。战士们心疼朱老总，便偷偷将他的扁担藏了起来。谁知，朱德丢了扁担后又连夜用毛竹亲自动手做了一根扁担，还刻了三个大字：朱德记。
这就是我们熟知的“朱德的扁担”的故事。几十年来，这个故事一直被传颂，因为人们可以从朱德的身上看到解放军领导以身作则的精神。
在企业中，企业领导也应发扬“扁担”精神，做落实工作的带头人。身教重于言传，能够身教时，明智的管理者往往一句话也不必说，就能达到预期的良好效果。
“言语是廉价的”，这句古老的谚语非常正确。为了某项工作的顺利落实，管理者也许会列出很多计划，发表很多言论，但是，这些都比不上管理者的一次“亲身示范”。工作中，许多管理者会犯一个错误，即说话时强调的是一个方面，但他自己的行为却表明他更看重的是另外一方面，这时，员工的头脑中就容易产生混乱——究竟什么才是重要的？我该怎么做？渐渐地，员工学会了“察言观色”，而不是为了落实任务做努力。因此，为了有效落实企业的文化理念并推动企业的工作顺利落实，企业领导必须起到良好的模范作用。
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也是最直接的工作。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。
表率作用是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地产生敬佩与信赖，从而产生强大的凝聚力、向心力和感召力，进而形成巨大的战斗力和落实力。
韩国大宇集团总裁金宇中经常对下属说：“为了明天的繁荣，我们必须牺牲今天的享乐，因为我们还是发展中国家。”为了使员工能够严格要求自己，他身体力行作表率，每天半夜12点睡觉，次日凌晨5点起床，工作十几个小时，坚持了20多年。他的行动感化了整个大宇集团，每位员工都会自觉地为了集体利益而努力工作。
海信集团的周厚健也是一位以身作则的领导。他曾经多次说：“对于企业管理人员而言，责任心比事业心更重要……当干部就没有休息日，想有休息日就别当干部。”周厚健放弃了所有的节假日，为企业成员树立了良好的榜样。
华立集团董事长汪力成先生被业界称为“洗壳高手”，他把一家小小的集体企业领导成了世界最大电能表制造企业，这些成就无不归功于他的落实精神和“作出样子”的表率作用。
1998年发洪水，堤坝逐渐坍塌，洪水就要漫进厂房，面对汹涌洪流，汪力成第一个跳下水去固定那些挡水的水泥袋，因为他知道，一个领导如果不能以身作则，是不能将一个企业带大的，如果这时他表现出一点点的怯懦，后果会不堪设想。在他的带领下，公司职工纷纷奋力抢险，将企业的损失降至了最低点。
在一次谈话中，他坦诚地说：“企业的灵魂是企业家，其地位不一定是权力的中心，而是精神的领袖。我们作为领导者，关键时刻要发挥关键作用……领导的权威当然是非常重要的，我用权比较少，更多的是用‘威’。长期以来身体力行，个人行为与企业行为合二为一，才能形成‘威’。”
汪力成认识到了落实在组织管理中的重要性，更认识到了自己的影响作用。当然，作为一个公司的管理者，不需要，也不可能事必躬亲，但一定要起到模范作用，要像汪力成那样，在某些地方作出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞、推卸责任。只有这样，企业的落实力才会越来越强，发展也越来越快。
指挥战士上前线：企业家如何扮演好领导者角色
美国前国务卿基辛格在第一次见到毛泽东的时候，几乎完全被毛泽东的威严所震慑。他在回忆录中写道：“他身上发出一种几乎可以感觉得到的压倒一切的魅力。”毛泽东能够从容不迫、潇洒自如地指挥百万解放军，正是具有这种坚强的领导力。
那么，为了更好地落实工作，领导者应该具有怎样的领导风格？以解放军为例。“党指挥枪”是解放军一直坚持，且不容更改的原则。无论走到哪里，都可以听到“听党的话，跟党走”的呼声。解放军的一切思想和行为，都要在中国共产党的领导之下，中国共产党不但是解放军的缔造者，更是解放军文化的主创者。在长期的斗争与发展过程中，中国共产党逐渐形成了求真务实、谦虚谨慎、艰苦奋斗的领导风格，在党的领导下，解放军也形成了很好的务实文化与落实文化。
在企业中，企业家扮演着领导者的角色，他既是企业文化的开创者，又是不断传播的布道者，同时还是锻造企业文化的教练。企业能否形成良好的落实文化，落实理念能否被员工认同和接受，落实的工作能否融入企业发展的每一个环节，这都取决于领导者本身的领导风格与落实文化的匹配性。
那么，领导者应该形成怎样的风格呢？
1领导者应该强势
决定企业成败的因素是多方面的，但没有坚强的领导力量肯定是会失败的。娃哈哈的老总宗庆后说：“搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”
1997年，宗庆后做了一个大胆的决定：上马“非常可乐”。因为可口可乐与百事可乐征服市场的绝招就是宁可几年不赚钱也要取得市场份额，使得“两乐”几乎粉碎了之前中国所有本土可乐品牌的反击。所以在宗庆后作出这个决定后，外界传来评价说：“非常可乐，非常可笑。”
娃哈哈董事会的很多成员对此也不支持，下属也忧心忡忡。但宗庆后决心以定，任凭谁也无法改变。详细论证之后，“非常可乐”很快上马了。2001年，“非常可乐”以62万吨的产销量挤入三甲，使得两雄争霸的局面变成三分天下。宗庆后以科学的判断力和强有力的领导力保证了自己正确战略的顺利实施。现在，娃哈哈已经是全球第五大饮料生产企业。
试想，如果宗庆后没有强势的领导力与果断的决策力，就不会在企业中形成强大的落实力，也就不会有非常可乐与国外可乐争雄的局面出现。
2领导者的角色是造钟，而不是报时
惠普的管理者抱持一种理念，即管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。“报时”即当下属有问题来找你解决时，你事无巨细地帮助他找到方法，而“造钟”却不同，指的是通过启发下属的形式，让下属自己寻找解决问题的办法，以提高其解决问题的能力。
高建华先生在《笑着离开惠普》一书中讲了这样一件事，由此我们可以理解何为造钟，以及为什么要做“造钟人”。
高先生刚加入惠普的时候，有一次遇到一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场总经理。高把事情陈述了一下，就问总经理，你看怎么办？他的上司并没有直接回答他。而是反问：“你说该怎么办？”高先生不明白为什么总经理会反问自己，于是他说是自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。但总经理仍没有给他任何答案就把他打发回来了，“回去好好想想吧，相信你会有好主意的”。
高先生回去以后，冥思苦想，终于想出来一个方案。第二天高又去找总经理，把自己想出来的方案给他讲了一下。总经理这一次仍没有多说什么，只是说一个方法太少了，一定能够想出更多的方法。
经总经理这么一逼，高只好再回去仔细琢磨，果然，更多的好思路如泉涌般呈现。当他拿着三个较为成熟的方案再去找总经理定夺时，总经理非常认真地接待了他，听他讲完每一个解决方案的思路后，总经理帮他分析了不同方案的优点和缺点。分析完，总经理对他说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决定，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”
如果领导者对任何问题都“大包大揽”，在员工中间就会形成一种惰性，且这种惰性具有蔓延性，久而久之，无论是谁，遇到什么问题，都会向领导者求助，那么，恐怕再精明的领导也会无暇打理“正事”了。这样的组织还有什么落实力可言？
在这里，我们有必要澄清一个概念。有些人将企业的领导者与管理者混为一谈，实际上，这是两个不同的角色，他们有着不同的职责，对企业也就有着不同的影响。在一个企业中，这两种角色的扮演者也许是同一个人或同一群人，但他们对企业经营发展所起的作用却是不同的。