企业领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的落实者。领导者，要规划蓝图，领引全体职员，目标导向。管理者，是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。
领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。
基于角色的差异，领导者和管理者理想的行为模式也大相径庭：领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与曝露自身不足的勇气。管理者则要沉着稳重，办事细致，以理性指导自己的言行。
归于一言，企业的领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。
要扮演好企业的领导角色，必须具备以下四种基本技能：
a规划前景与目标，并组织力量加以实施的能力。
b通过与下属沟通，实现彼此完全理解、共同参与、共同拥有一个理想，学会激发下属的创造性，以达到领导提出的目标。
c领导者要有获得下属信任的能力，但不是通过金钱和强制性命令。因此，领导有明确定位，不见异思迁，言行一致是很重要的，否则不可能让全体员工同舟共济。
d自我管理。一位不能自我管理的企业领导者，必然成事不足，败事有余。首先，要有自知之明；其次，要能严于律己；再次，要坚持量力而行；最后，要带头学习，并把企业变成学习组织。
领导者只有扮演好了自己的角色，才能形成真正的领导力，也才能对组织落实力的形成具有促进作用。
铁打的营盘流水的兵：企业家如何扮演好管理者角色
在军队里有一句话叫做：“铁打的营盘流水的兵。”意思是说，军队组织机构和愿景、使命是不变的，变的是一批又一批士兵的交替。而对于军队管理者来说，管理的对象就是这“流水”的兵，他们的责任是将一个个新兵培养成具有强大战斗力与落实力的战士。
对于企业也是如此。企业家是多种角色的集合体，扮演好管理的角色是企业家的一个重要表现，越来越多的人开始关注管理者的素质和业务能力。那么，为了企业形成更强大的落实力，一个合格的企业管理者，究竟应该具备怎样的综合素质呢？
1影响力
企业管理者的个人影响力对落实工作具有巨大的促进作用。发挥影响力，将一群优秀的人才聚拢到一起，为了一个共同的目标奋斗，是每一个管理者的职业使命。培养良好的影响力，必须以德为先，以德为准，具备优秀的职业道德。首先要忠诚，对股东、对公司绝对忠诚。绝不做为了个人利益损害公司利益，为了短期利益损害长期利益的事；第二要负责，要勇于承担起自己的责任，不找借口，不推卸责任，勇于将责任落实到位；第三要敬业，在岗一天，就要尽职尽责，哪怕是明天就要离开工作岗位，今天也要认真工作。管理者只有树立良好的职业道德，才能够构建强大的个人影响力，才能为落实力的锻造打下道德根基。
2专业素质
企业管理者之所以能成为公司的掌舵人，就在于他具有管理者必备的专业素质，专业素质除包括良好的管理素质以外，还包括良好的业务素质，这一点对企业管理者是非常重要的。良好的业务素质既是准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，也是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的核心武器。专业素质包括对人才的管理、对危机的管理、科学授权，等等。其中，对人才的管理要做到爱才、求才、容才、荐才、识才、驭才、护才。既能够激发人才的积极性，为企业发展所用，又要爱护人才，给人才创造良好的成长空间，同时，还要对人才进行恰当的引导。无论是决策规划，还是用人管理，这些素质对企业落实力的形成具有重要的影响。落实工作中涉及的很重要的一个方面就是“选择合适的人去落实恰当的事”，所以，凝聚团队力量对工作的落实具有较大的促进作用。而这些，都是管理者应具备的基本专业素质。
3创造力
企业管理者要具有较强的创造力，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司的运作效率、流程再造、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。
4韧性
在落实工作中会遇到这样或那样的困难，能否战胜困难、取得胜利，在一定程度上取决于管理者个人是否有决心和信心。如果经营管理者积极进取，有强烈的成功欲望，其所带领的团队也必然是蓬勃向上、充满生机和活力的，要时刻保持一种旺盛的进取精神，用自己的积极情绪去感染团队，即使再困难也不应流露出恐惧、消沉和无奈。当遇到困难时，要以积极的心态去对待，即使遭遇了失败，也应以坦然、平和、永不言败的心理，当挫折来自公司内部时，应坚信依靠时间和努力可以改变自己的处境；当挫折来自公司外部时，则应以坚定、乐观、勇敢的态度去战胜它。只有这样，才能在企业中形成良好的落实氛围，以及形成良好的落实文化。
5沟通协调
沟通协调是落实工作中最基本的，也是最重要的环节。与人的沟通协调能力包括四个方面：一是与客户和外部关系的沟通，二是与上级领导或是股东的沟通，三是与同僚的沟通，四是与下属的沟通。每一方面的沟通都需要付出真诚与真心，尤其是与下属的沟通，更需要付出耐心与关心，通过坦诚的沟通交流，化解矛盾，带给员工一种被重视、被信任的感觉，对激发他们的工作热情、创造性和责任感会产生积极的影响。
企业管理者是主掌经营管理大权的重要人物，企业家要扮演好管理者角色，就要在上述几方面着重地进行修炼，这一点，对企业工作的落实，企业落实文化的打造，以及企业的经营和发展是相当重要的。
管理者要常问“我能贡献什么”
军事科学院基层政治工作研究所副所长公方彬教授在一次与基层战士的对话中说：“军队发展到今天，是前人智慧的结晶，是通过一代代人的智慧和辛勤汗水，凝结在军队建设的一个个基础。打赢未来高技术战争，必然要从我们每一个人做起，这既是空的，也是实的。就像我们批评社会不良现象一样。首先我们要问一下自己，你做了什么？我们希望这支军队担负起历史使命，打赢未来战争，就要考虑我在这历史过程中，作了什么贡献。我在中华民族崛起的时候，我在军队现代化建设中做了什么，我可以做什么，我是怎么去做的。”
他的话应该给我们的管理者比较深的启示，我们要自问：在企业落实文化的建设中，在企业的发展变化中，我能够贡献什么，我实际贡献了什么？
就像德鲁克说的，管理者要常问“我能作出什么样的贡献”，而不是“我想作出什么样的贡献”或“别人要我作什么样的贡献”。因为，这在落实的意义上是不同的。前者意味着已经将知识转化成了行动，融入了落实的一部分，而后者还只停留在意愿或被动的思考阶段。
有效的管理者，必定注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能作出什么贡献？”他强调的是责任。
重视贡献，是有效落实的关键。所谓有效性包括：自己的工作——其内容，其水准及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
有一位著名的企业培训师常问他的学员：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的文化部工作。”“我负责市场部门。”或是说：“我要管1000多人的工作。”但是很少有人这样回答：“我为团队成员提供资源支持，保证他们能够完成各自的任务。”“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能作出正确的决策。”“我负责研究本公司的客户将来需要些什么产品和服务。”
一个人不论其职位有多高，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑权小，他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。
一个重视贡献的管理者，他不会为自己的专长与职务所限，而是会想方设法去提升整体的绩效。他会将自己的能力、作为放在整个组织中进行考量，不足之处，他会积极去改进，微弱之处，他会努力去加强。他所取得的结果也一定是不同寻常的。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到了这样一个例子：
一位新上任的医院院长问自己：“我应该作出什么样的贡献？”这个医院的规模非常大，而且享有极高的声望，但是在此之前的30年，它的声望逐渐摇摇欲坠，而且已经落入平庸。新上任的院长下决心，在两年内确定某一个重要领域的优秀绩效标准，这就是他应该作出的贡献。
因此，他决定集中精力改变急救室和外伤治疗中心的现状，两个都是大科室，不仅经常成为人们关注的焦点，而且工作者态度漫不经心。新院长经过思考，提出了对急救室的要求和测评绩效的方法。他决定，每一个来到急救室的病人必须在60秒钟内得到一个有执业资格护士的接待。在12个月内，这个医院的急救室就成为全美国的楷模。它的变化说明医院也可以有标准、纪律和测评方法。又过了两年，整个医院焕然一新。
因此，在决定“我应该作出什么样的贡献”时，我们需要权衡三个要素：
第一个要素是：“在这种情况下，我们需要做什么？”