因此，在培养学习性组织时，一定要重视自己的现有资源和实际需求，就如海尔培训工作的原则：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。也就是在培训中应让员工找到适合自己兴趣方向的路，再执着地走下去。
(4)学习应保持内部平衡，发展后进
许多企业的学习是派出一个人去参加某一项培训，结果培训的人学到了许多新知识、新技术、新观念，也抱着很高的期望值回来要创造业绩，但回到原来的工作岗位却发挥不出来，因为整个工作环境并不能提供必要的支持，任何个人在培训中学到的新知识、观念在脱离了一定必要的支持环境，当然是难以施展的这就如著名的木桶理论，一个团队的绩效并不取决于最高的木板，而是最低的一块，因此。培训要像工作一样，整个团队一起进行，当所有的成员都掌握了共同的知识、共同的语言，在这基础上才能交流，才能分享想法，学到技巧。
在松下公司，课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，他们设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，为了适应事业的发展，其人事部门还同时制定了社内留学制度和海外留学制度。
(5)学习需要以信息技术为运作平台
许多大组织在创建学习型组织过程中，都认为内部的森严等级是创建学习型团队的大敌，因为它妨害内部人员之间的深度交流和信息的及时沟通，意识到这一问题的组织，会把机构的“扁平化”作为改革的首要任务。90年代中期，以计算机和网络通信为标志的信息技术开始广泛进入企业、学校和家庭，人与人之间的相互沟通的技术障碍不复存在，职工的学习也就更加灵活，有效，在深广度上都有所拓展这方面，LG公司一直走在前面。它设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》，培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Intel联网，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国的员工可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。
当领导在组织中营造并实施起理想的学习型团队时，它带来的不仅是操作上的高效运转，而且其中的每位成员在学习中都逐渐成熟，真正实现了“自我管理”，即对组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，等等。
这样的学习型团队最大的特点在于其他组织的不可复制性，因为它的凝聚力，目标都是在本企业土生土长的，而它的成长也如希腊神话中的大力士一般离不开脚下的大地母亲的支持，最终，它作为中坚力量可以推动整个组织在激烈竞争中仍旧持续前进。
树团队魂众志成城
在日常工作、生活中，我们常常会看到这样一些现象：有的团队内部，人与人之间勾心斗角，矛盾重重，干的不如看的，捣蛋的整肯干的，这个团队的目标再宏伟，再有吸引力，人们也不想多呆一天；而另一些团队却相反，成员间和睦相处，互相帮助，关系和谐，能很好地完成工作任务；有的团队活力旺盛，处处充满生机，有的团队则如一潭死水，没有一点生机。
这其中最大的问题就在于团队是否存在令大家众志成城的灵魂建权，而这样的“灵魂”是指团队与成员的某种“心理契约”，(这种“心理契约”是存在于员工与组织之间的隐性契约，其核心是员工满意度。)即团体能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也愿为组织的发展全力奉献，因为他们相信团体能实现他们的期望。
1建设团队灵魂的意义
在21世纪，组织与员工之间的关系需要靠这种新的游戏规则来确定，一方面要依据市场法规确定员工与组织双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求组织与员工一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。组织要关注员工心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在组织和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，组织与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。
将建设团队灵魂放到如此高的战略地位是由于其本身的重要性，举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击不太大，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队灵魂就是把一车散沙变成混凝土的“粘脱”；将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
团队灵魂之所以具有如此聚沙成塔的神力，首先是因为它为组织发展提供了精神支持。它表现为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质、魅力等，一个二流的画家只能画出造型相似的物体，一流的画家则可挥洒神来之笔，赋予物体生命之魂。
一个好的组织，首先应是一个团队。一个团队要有鲜明的团队精神。一种积极向上、朝气蓬勃、洋溢着时代气息的组织精神，对于建立现代十分重要。
其次建立团队灵魂是企业冲锋的号角
俗话说，商场如战场。在组织日益成为市场竞争主体的今天，组织的竞争力、战斗力决定着组织的生死存亡，一个组织如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工勇往直前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利。
再次建立团队灵魂是组织的精神支柱
人是需要一点精神的。同样，组织也是需要精神的。团队共同的价值观就是一个企业的精神支柱。离开这个精神支柱，企业就是一潭死水、一具僵尸，就毫无活力可言、毫无竞争力可言。所以，从这个意义上说，力队精神乃是企业的精神支柱。
最后建立团队精神是培养组织凝聚力的旗帜
古人云：物以类聚，人以群分。培育企业的凝聚力，除了其他条件外，良好的团队精神就成为一面旗帜，它召唤着所有认同该企业团队精神的人，自愿聚集到这面旗帜下，为实现企业和个人的目标而奋斗。
2打造有灵魂的团队
要打造一支具备团队灵魂的“梦之队”，不是一蹴而就的事情，领导应从以下三个方面进行把握：
(1)团队目标：“梦之队海岸”
有这样一个故事：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
由此可见，目标不同导致行为的差异性是很明显的。将这种情况放置于一个团队，不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的领导应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
这需要领导在确立目标时应分两步引导团队：
①价值认同
核心价值观对企业的成功有重要影响。任何一个伟大的公司都具有优秀的价值观。而一套公认的、有意义的价值观给公司提供了关于开展业务的规则编码。同时也使员工在拥有自主性和决定权的同时，整个公司保持统一风格和原则。它可以增强企业的凝聚力，让团队成员有强烈的使命感。
以鲁南水泥公司为例，该公司是国家在七五期间的重点项目，投入接近8个亿。1999年这样一家大企业却濒临倒闭的边缘，最终被中联水泥兼并，改制成为有限责任公司。在新旧体制转换过程中，尽管从体制、管理结构和主体上脱胎换骨，但员工的思想观念、行为方式却停留在计划经济的惯性中。这一度使企业陷入风雨飘摇之中。公司管理者找出症结所在，在1999年进行了大规模的思想教育活动。这次活动历时7个月，冲涤了职工头脑中陈旧的思想观念，初步树立了市场观念、竞争观念、效益观念、分配观念等适应市场和企业发展需要的新观念。
他们通过立体化的培训来建立企业的核心价值。一是专家培训，近年来每月至少有两名专家来授课；二是自己组织培训，公司内部自己组织内训和研讨；三是岗位与进修培训，与知名学府合作自己公司的管理人员。这样做使员工既更新了观念，也提高了技能。)通过这样的价值认同的纽带，团队把具有各种价值观的成员统一起来，为实现某个工作目标或某项任务而努力。
②共同原景
愿景是企业和个人渴望达到的一种境界，鼓励人们前进和奋斗。曾经有人说过，推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。共同愿景可以充分发挥资源的作用，做到以小博大，以少胜多。
在建立共同愿景方面，联想有成功的实践。自创办之初，联想就抱定了“想要把联想办成一个长久的、有规模的高新技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。这一目标已深深植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工的奋勇前进。如今，联想又提出了“高科技的联想、服务的联盟、国际化的联想”作为自己的发展愿景。
如果没有共同的远景目标，我们将无法想像AT&T、福特、苹果电脑等公司是如何取得他们的惊人成就的。这些公司的领导人所制定的远景目标分别是：斐尔想要完成需要50多年才能实现的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人能拥有自己的汽车，而不仅仅是有钱人；苹果电脑的创业者们，想使人们通过个人电脑来加速学习。这些公司的成功，最重要的原因就是共同的远景目标所发挥的功能。
具体地，领导可以实施一些举措来稳固这种团队的共同愿景。
第一：培养自信
领导者可以从一开始就分配任务给那些知道会做得最好的人，得到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。
当然，作为领导必须使每次任务都能成功地完成，并保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，同时让整个团体都知道每次的胜利。这样不断地积累成功的自信就形成一种良性循环，能够吸引更多的新成员，这也是成功的企业比不成功的企业更容易招聘到新员工的原因之一。
第二：制定座右铭
领导者可以通过鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号，使大家珍视荣誉。美国西点军校对这方面做得很广泛。全校有36个学生连都有自己的座右铭，同连的一年级生必须以座右铭向学长问好。美国陆军部队中也大都有这一套做法。这有助于大家珍视荣誉和自己的价值。
第三：设立敌人
若要提高团队的学习意愿及工作效率，尤其是提高成员听从指挥、接受领导的意识，就须唤起团队精神，也即伙伴意识。一般说来，任何团体一旦遭受外来的侵犯时，往往就会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。此时，下属就会毫无条件地顺从上司的指导，务求击败共同的敌人。
因此，就组织来说，所谓共同的敌人可能是竞争的公司，也可能是公司内明争暗斗的部门。无论如何，如果没有实际的敌人，身为上司者不妨为下属设定一个假想敌，只要能使下属产生给对方一点颜色看看的共同意识即可。