你培养这种感觉必须将焦点集中在团队成员同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。这时候领导可以通过下列五种方法让大家一起体验团队合作的可贵之处：
①看一场职业篮球赛。
②观察蚂蚁、白鹅、海豚等动物群策群力，扶持相助的天性面。
③联系志同道合的伙伴，一起到急流泛舟。
④选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并报告分享心得。
⑤率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家报告心得相互沟通。
通过对人天性中存在的配合意识的目的性锻炼，增强了整个团队的默契，其行动看起来就同一个人一般，和谐统一，形成无以伦比的凝聚力。
当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，若有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。
通过以上软硬件的共同“开发”，领导就可以拆墙开渠，从横向上增强团队成员之间的交流，为高效团队的形成打下基础。
自我管理，建成学习型团队
1持续学习是团队生存的根基
1983年根据壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。因此，当看到身边的某个大公司在一夜之间垮掉时，你不必感到惊奇。在中国，不少企业缺乏明确具体的战略规划，一些企业甚至还没有战略观念，基本上属于“撞大运”状态。如果一个决策碰巧正确，企业会有发展；反之则破产倒闭。同时管理的系统化、精细化、自动化都比较低，还处于人治状态。有人做过相关调查，结果表明目前成功的企业老板往往是基于情商，但智商并不高，没有学习过足够的知识和技能。不仅是管理者，员工的情况也如此。据统计有约80%的老板认为自己的员工知识和技能不足，有约79%的老板因上述原因改变自己已制定的策略。更普遍的是在许多团队中，即使每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62这都是因为智障妨碍了组织的学习及成长。
以上各种团队的停滞、退化甚至消声匿迹，总括一句话就是对外界反应的迟钝，不重视团队内部学习、沟通的结果，因此缺乏应变能力。尤其是当前的组织越来越货币于团队运作，因此高速流动的团体更需要学习来注入新鲜的血液因为：
(1)学习是团队的一项基本职能
随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，团队面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，团队必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不令要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。说白了就是要求不断进行学习。在未来社会，如果没有持续学习，团队将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：团队(business)的主要工作(business)是学习，其他工作都靠后排。”
(2)学习是团队生存与发展的前提与基础
学习贯穿于团队管理的始终，是团队获得生存与发展的基本条件。
象人一样，团队的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，团队的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造团队的组织结构、推行新的管理制度，都需要团队更新原有知识，吸收或创造出新知识，这都是一个个学习过程。
(4)学习是团队保持理性与稳定的“秤心”
在工业化及信息化文明带来的种种副产品中，有一个就是人类越来越倚赖于规则。无规则不成方圆固然不错，但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，一过甚，就会失衡，但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，一过甚，就会失衡，变成负面的东西。
大部分团队在从传统管理向现代管理转型的过程中，常常会碰到这样的问题：不自觉地从一种迷惑陷入另一种迷惑。比如说在员工管理的模式上，就经常会面临几种选择及其它们特有的矛盾：宽容和温和，可以营造和谐融洽的氛围，可以增强归属感，但易导致管制不力，造成纪律松弛、秩序错乱，甚至效率低下变得松散、懒惰和无所谓，影响目标的达成；过严，又可能会造成压力，使人缺乏安全感而心生抵触；宽严结合(所谓胡萝卜加大棒)更不行，它虽然能起到一些作用，但因其本身缺乏尊重和有明显功利性，会掩盖矛盾并影响长远利益。
在这种矛盾的对立统一中如何保持管理，决策的适度，惟有追本溯源，从职工个人素质的培养上下功夫，让大家都具有职业道德观，成就感，根本上实现自我管理，以自觉和理性代替传统的“大棒加金元”。
(5)学习是职工工作观转变的需要
每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。
因为随着社会的发展、物质的丰足，人们的工作观正逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪（DanielYankelovich）所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”的工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司（HanoverInsurance）总裁欧白恩（Bill0'Brien）说：“当你工作两天所赚的钱比你的父辈们工作一周挣的钱还多时，大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。”这是促使人们朝向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。
基于以上原因，世界各地刮起了一阵阵的学习风：如美国的福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁、AT&T、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福等，正朝此目标迈进，并取得了明显成效，我们从韦尔奇的成功史就可窥知一二。在国内，国家经贸委曾多次推荐国有企业推广运用，江泽民同志在2000年的亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出了中国要构筑终身教育体系、创建学习型社会的要求，紧接着，北京、上海、重庆、大连、深圳等一些大城市纷纷提出了要创建学习型城市的目标，一大批具有前瞻性的国际知名企业也纷纷扛起了创建学习型团队的大旗。
2学习型团队新点
合格的学习型组织标准为何，学界众说纷纭，只因组织的侧重点和发展方面不同，不过它一般应具备两个主要特征：一是所有成员都不断地运河掌握新知识；二是能够在团队中实现资源共享，最终要达到的目标。总的来说，就是置于组织成员，总是以集体价值观凝聚人，以共同愿景激励人，以自我实现满足人；置于社会，学习型组织总是以共同合作认知社会，以组织学习适应社会，以系统开放融合社会。
3建立不可复制的学习型团队要建立这样的学习团队
（1）首先要领导者通过行为改变观念，成为一个学习的楷模，如果领导在平常与员工的交流中经常讲出一些新东西，员工自然会发觉有差距，有学习的紧迫感，如果领导者讲出来的东西总是老三篇，当然难以影响员工投入学习。或者可以通过一些管理游戏的训练，比如有一个团队合作“穿越雷区”的游戏，前面踩雷的人把地雷所在的位置记得越清楚、向后来者讲得越明白，团队便越能迅速通过雷区，这让员工明白到错误并不可怕，而互相分享错误教训才是团队的最大利益所在；（2）二是需要人力资源部门不遗余力地推动，建立激励员工学习、分享经验和错误的机制，把它与绩效考评挂钩，与职业生涯规划相配合，创造一种互相学习的风气，一种鼓励向上的企业文化；（3）三就是有足够的资鑫保证，用于员工培训计划，购买书籍资料，建设内部网上学习平台等等。
再具体介绍团队学习中应当把握的一些原则，比如目的、化、个性化，信息化，以免有的领导在实施中手足无措，盲目附从大流。
（1）学习的多维度
首先是学习内容的多维度。
在一个团队中，每一个人由于其成长经历、受教育程度、工作经历等人生经验的差异他们所掌握的知识是完全不同的，有时差别大得惊人；其次每个人获取信息和知识的渠道、方法不同，获得信息和知识的能力也有巨大差异。这些差异连同个人个性和能力的不同也导致他们利用住处和知识的能力不同。
在团队中每个人所拥有和能够利用的知识是不尽相同的：一般把个人所拥有和可以利用的信息和知识叫作个人知识，把已经向社会公开的，可以通过图书、报刊等文献获得的知识叫作公共知识。在一个团队中除了可以获得和利用公共知识之外，还存在着仅能供这个团队开发利用的知识，它可以在团队范围内共享、传播和使用，但不特别鼓励或者禁止向外传播，这种知识称之为团队知识。在团队学习中，这些知识应当是并重的。
其次是学习途径的多维度，以联想为例，它的学习方式很有特色，一是向合作伙伴学习，二是向其他行业求教，三是从自己的经验中学。
为了跑赢全球化的这场“马拉松”比赛，联想向惠普学渠道策略和财务控制，向Intel公司MAI课程培训，向微软学习研发方向和方法，向GE和摩托罗拉学习“六西格玛”管理方法，向麦肯锡学习战略规划。同时，联想经常在内部召开学习研讨会，对世界级优秀公司的经验和竞争优势进行分析，不断找出自己的“短板”，尽可能快地把它补齐。
但紧跟领跑者并不是联想的最终目的，它的梦想是能够青出于蓝而胜于蓝。为此联想在多年实践中摸索到了提升内力的法门：不断总结、不断创新、系统思考、不断实践。
(2)学习应以客户为目标
整个市场的竞争态势已使组织必须以客户为中心进行学习。打个比方，原来的组织就像是一列炎车，它按时出发，按站停车，而中途有旅客要上车或下车，那是不会停的，即使他们也是客户。现代的组织就像出租车，随着组织服务意识的强化，对于“出租车司机”的要求也比“火车司机”高，火车司机只要懂得按线路驾驶就可以了，而出租车司机不仅要懂得驾驶，还要懂得道路、景点、地理、各线路客流量的大小等等。这样，原来的组织流程和形式都打破了，个人角色也在转换，新的运作模式下每个人都需要重新学习，而且，组织学习的目标也更明确，就是要奔着为了满足客户的需求而去。
比如西门子，它以前的客户服务是由不太懂技术的接线员接听客户的咨询投诉，记录下来，然后转变给工程师提供服务；现在转变为，工程技术人员就在线上，接到客户的咨询后，立刻可以为客户进行分析，许多问题都可在线上进行远程诊断，立刻解决问题。由于工程技术人员直接提供服务，很多新的问题便可以得到及时地发现，许多创新的主意便更快地从基层提了出
(3)学习应因地制宜从实际需要出发
目前中国的管理经验多是直接借鉴美国、日本的成功案例，这其中忽略了本土的现实环境以及经年累月的中国文化背景，因此令人常有纸上谈兵之感，以文化传统为例，若用象棋、围棋、跳棋比之中、日美三国，粗略地我们会找到一些相似点，比如象棋中的一方走出跳马一招，另一方为防御对方的进攻，会使出绊马腿一招。对比之国内一些企业来看，比如两个能人之间竞争，会想办法拆对方的台，以显示自己的本领高强。在围棋的对弈中，要想取胜，不会靠单个棋子的力量，而是合纵连横依赖相互之间的配合。这与日本企业中的团队配合很相似。而跳棋要想致胜则要另辟蹊径。这种方式与美国企业求新求变有相通之处。除了历史的原因美国和日本的不少企业在构建学习型组织方面走在了前面，也有文化方面的因素，而在中国一些国内企业中的人事倾轧是建立学习型组织的很大障碍。