①形成阶段
形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员相处得来，自己能否被接受。
为使团队明确方向，领导者一定要向团队说明目标，并设想出任务成功美好前景以及成功所产生的益处；公布团队的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。领导者在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作流程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作等。所以在这一阶段，对于团队成员采取的激励式主要为预期激励、信息激励和参与激励。
②震荡阶段
这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。
震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
因此在这一阶段，领导者要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制使其自行消失。这时，对于成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。
③正规阶段
经受了震荡阶段的考验，团队进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。
在正规阶段，领导者采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发挥每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队员之间互相沟、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。
④表现阶段
团队成长的最后阶段是表现阶段。这时，团队积极工作，急于实现目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授授。如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识技巧在团队内部快速共享。
这一阶段，领导者需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩、如果实行进程落后于计划进程，领导者就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。
当目标达成后，团队又将启航进入新的旅程，在工作对象或团队成员方面都有所变动，因此又循回到第一个阶段，领导正是在不同时期都适宜地“插上一脚”，关注团队的发展动向，使它的成长方式能够沉淀下来，形成一种制度，一种模式，减少卫队化的可能性。
(2)采取多重策略固化团队知识，其次就是在组织中固化知识，用制度“存储器”将组织所需要的知识永远保存下来，以此缓解因为团队卫队化、全体一走了之而给组织带来的强烈冲击，这种知识管理形式源自1997年，英国石油公司的CEO约翰·布朗在公司内部推行了一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程等手段，来改善公司的业绩。1998年，该公司因此增加了将近7亿美元的收益。从那时起，这种知识管理项目一直是企业界最热门的话题之一。
现代管理中一般将组织知识分为两种：隐性知识和显性知识。前者通常是主观知识，不易口语化或形式化，而是隐藏在人们脑中，透过人的行为、经验、习惯才能表现出来的知识；显性知识则具有语言性与结构性的特点，可以进行编译。显性知识只是组织知识的冰山一角，而以解决问题的有效方法、各类关系网络、个人及团队的专长、经验等为载体的隐性知识，才是企业真正的知识资产。如何最大限度地开发这种隐性知识，从事软件研发领域的开元公司走出自己的管理之路：
①原动力策略
隐藏在员工头脑中的知识是员工生产力最初的来源。原动力策略是让员工分享各自的经验和心得，使员工的素质得以提升。这有点类似古代的“师徒相承”，只是分享者在地位上是平等的。从组织学习的理论看，这种策略可使隐性知识与隐性知识形成互动，开元公司通过设立休息室让员工们开放式交流，就分歧问题举行会议讨论，或者开辟电子信箱，网上论坛给大家以更广阔的交流空间。
②创造力策略
创造力的提升来自知识应用，而隐性知识的外化为显性知识的程度决定了知识能否被最大化地利用，鼓励员工施放自己的创造力，就可以在企业内部离效率地分享隐性知识，并固化为组织知识。在开元公司，它通过工作日忘使员工将自己的工作经验数据化、书面化，并安排专职人员从事制度、工程文档的编写和修订工作，同时还开课授业，让员工将自己的专长设计成课程进行公开授课，并让质量管理部门对员工作访谈，采集他们将工作流程优化的经验，最大限度地将员工的隐性知识记载固化下来。
③学习工具策略
企业日积月累的显性知识只有被员工吸收成个人知识，才能给企业带来价值。所以，运用学习工具策略，使组织的显性知识转化为员工的隐性知识尤为重要。在转化过程中，员工的知识基础得以扩大，从而能解决更多的问题、承担更复杂的任务。
法主要包括公布规章制度，进行教育培训，并定期进行考核，在反复宣讲、实际操作中让后进者学到优秀者传授和组织积累的显性知识，至于学习型组织的具体操作可以参看本章第三节。
④文件管理策略
图书馆是人类最大的将知识固化的资源所在，组织也可以建立自己小型的图书馆，在知识的海洋中各取所需，使在学习过程中形成的各类知识系统化。此处，文件管理工具与知识中心是常用的工具。对于前者，开元建立了“文件出入馆”(虚拟管)制度，资料的出入都需要签字或口令认证，以防止管理的混乱；对于后者，开元成立了知识小组，以推动组织知识的分享和扩展。
开元公司通过以上策略建立了适合自己的知识结构体系，支持企业战略和营运目标的实现。此外，开元的员工也凭借企业独有的知识体系，更新其旧知识体系；他们再将应用中获得的新知识，转化为组织知识，扩张企业的知识基础。于是，组织知识在螺旋上升中更新。在这个组织知识的回旋过程中，企业获得了竞争力。
(3)明确个人在团队中的角色让团队成员认清自己角色，合理发挥个人职能、根据英国教授梅雷迪斯·贝尔宾多年研究的结论认为，在中层、基层企业和事业单位中，具有典型意义的团队角色共有如下8种。
①协调人。协调人又称主席是领导群体组织工作的主导者。协调人的显著特征是他时刻想着目标，他理应才思敏捷，但不是绝对的聪慧。他的特点与众不同：办事严谨，有条有理，以自我约束为基础；他有一种人们所说的超凡勉力，去激发别人的忠诚和热情；他能够不借助权威而征服别人；他是支配者，但这是在宽松和谐的气氛中的支配者，必要的时候也可以果断拍板。
他清楚地知道集体中每个成员各方面的长处与不足，他注意他们做什么工作最好。他意识到必须尽可能有效地使用大家的才智，这就是说，他要确定他人在集体中的角色、工作范围，还能看到工作空隙、漏洞，并采取措施予以弥补。可以说，他是团队的主干。
②智多星。智多星又名创造者，是领导群体中必不可少的成员。在改进一个无效力、无独创性工作集体的绩效时，最好的方法之一是把“智多星”这个角色移植进去，智多星是“团队”的基本思想、创见和提议的源泉，他是思想者。他是集体中最富于想像，也是最有智慧的成员。如果工作集体陷入困境，很可能由他率先寻求解决问题的全新方法。他更关心重大的问题，关心问题的主要和基本方面，而非问题的细节。所以他容易忽视细节并因此而犯粗心大意的错误。
③塑造家。塑造家领导群体中的骨干成员。贝尔宾认为，如果说协调人是社会型领导，那么塑造家可以被看做是任务型领导，他的主要作用是把“团队”的工作任务具体化，在讲话中他总是在寻找一种模式，企图把思想、客观环境和实际条件考虑纳入其中，得出惟一的可行方案，并尽快做出计划，付诸行动。
④监督员。监督员在一个均衡的工作集体里，只有智多星和监督员需要高智商，与智多星相比，监督员有点冷血气质。他性格严厉，不爱激动。他的贡献在于冷静静、慎重地分析问题而不是提创造性的建议。他不大可能提出启迪人心的好建议，但他很可能终止一项使集体误人歧途的方案。即使他生性爱批评而不爱创造，但这只是在他看到了计划和论据中的缺点时才这样，他不是为批评而批评。他下决心时缓慢，喜欢对问题深思熟虑，在工作集体中他是非常客观的。
⑤信息员。信息员大概是工作集体成员中最容易博得他人喜爱的人。他很随和，交际广泛，容易产生新兴趣。他的反应倾向积极、热情。他办事热情、干脆利落。在“团队成员”中他是一个跑外并给组织带回信息、思想和发展设想的人。他使工作集体不至于停滞、僵化和与现实生活失去联系。
⑥实干家。实干家是实际的组织者。他将决定和策略变成明确有易于管理的任务，使人们确实能接受并予以实施。他关心的是“什么是可行的”，他的主要作用是把“团队”的计划变成可行的方案，把目标分门别类，有条不紊地加以贯彻。交给他一项决定，他会拿出日程计划表；交给他一组人和目标，他会画出组织图。他工作有效率、有系统、有条理，但有时缺乏灵活性。
⑦凝聚者。凝取者是工作集体中最敏感的人——他最了解集体其他成员的私生活和家庭琐事，最了解个人的需求和忧虑，清楚地感觉出组内潜在的情绪。他是内部信息的积极沟通者。他招人喜欢，受人欢迎，不武断，是团队的粘合剂。
他是一个好的、愿意倾听别人谈话的人，在工作集体内部能轻松自如地与人沟通，他还能帮助和鼓励别人也这样做。作为团结与和谐的促进者，他抵消由塑造家和智多星以及偶然由监督员引起的摩擦和不一致。当工作集体有压力或处在困难之中时，凝聚者的赞同、理解、忠诚和支持是非常重要的，他是集体成员中的模范。
⑧善后者。善后者常常担心可能会出什么差错，只有在他个人检查了每个细节，确知事情都已做完，没有忽略方面时，他才会放下心来。这不是公然地令人不愉快的瞎忙——他固执表现的是他的焦虑。
善后者不是武断的“团队成员”，他始终有一种紧迫感，这种紧迫感感染着其他人，使他们行动起来。他能自我控制，有很强的个性，他不能忍受或容忍工作集体中漫不经心或轻率莽撞的成员。
在这8种角色中，一人可以兼任其中的几种角色，但同一个角色尤其是团队领导者却不能重复出现，所谓“一山不能容二虎”讲的就是这个道理，因此，领导虽然不插手团队的具体事务，但身为“上帝”的角色，理应协助不同性格的人扮演合适他们的角色，发挥他们的长处，也利用他们的短处，协调团队冲突，使其平衡发展。由此，大家都感觉到上帝这只“看不见的手”在自己工作中的影响，要卫队化也就没那么轻率了。这样就可以将各团队成员“沉淀”在组织这只大船内，并可以进行适当的人员调配，事先预防问题的发生，不过，须提醒的是，领导在干预团队运行时切记以大局为重，以目标为念，不能自乱阵脚，胡乱猜疑而鲁莽行动。
最后归结本章对团队问题的讨论，领导应该明白其责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团队力量的问题。没有团队的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正构成了重大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织复加起来构成团队的结构力量。因此，领导御人之术应该注重员工凝聚力的培养，这是一个企业管好人、用好人、人气旺盛的标志。这就是说，领导管理员工应该从“大处着眼，小处着手”，充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光，仅顾眼前利益，易忽视长远规划。企业的生命应当是持久的，要做到这一点，领导如何把员工构造成为一个“高效团队”至关重要。