反过来，如果你以“我的方法与你的方法大相径庭”这种态度为出发点，来谈论解决问题的途径或可供选择的方案，从这个点开始，接着就是要求和反要求，再下一步就是谈判各方两极分化成赢者和输者。你很快就会陷入纷争的泥潭，寸步难行。
所以，通过强调结果而不是手段，使那些参与者从纷争进入一致同意。这将消除敌意，减少焦虑，鼓励自由交换事实依据，交流感情和了解对方需要。在这种创造性的气氛中，新的、范围广泛的、可供选择的方案得以发展，每个人都能实现自己的愿望。
一般说来，哪里存在长久的关系，哪里就有充分的谈判前的准备时间可以利用——在准备阶段你可以培养信任感。
然而，在生活中经常有这样的情况，你不能或没有预料到的一场谈判突然出现在你的面前。由于缺乏事先预计和准备，突然遭遇挑战，不免手忙脚乱。在这种情况下，你能树立那种产生双赢结果所要求的信任和信心吗？如果你正确估计形势，回答是肯定的。即使没有准备过程，你也可以利用谈判本身寻找信息，建立一种有利于双方的关系。让我们来看看卡耐基曾碰到过的一件事。
在卡耐基外出不在家的时候，他的家人几经讨论判定，他们的生活不充实，除非增加一些新的娱乐设备。当卡耐基周五晚上回家的时候，有人马上通知他，他最有资格负责采购，并要在第二天早上去买这些东西。他们家是一个民主式的家庭，所以，不管卡耐基如何抗议，总是遭到四票对一票的反对。
卡耐基实际上并不反对买这些东西，而是反对采购的时间。不过，经过整整一周的令人恼火的出国谈判，他不愿意同任何商场售货员或当地商店老板打交道。
但是他还是接受了这个采购任务，一个人毕竟需要保持他在家庭中的地位。卡耐基的最大问题是时间。当地所有的商店都是上午9点钟开门。因为他上午11点钟要到培训班讲课，所以，他没有很多时间去收集信息、有效地利用时间并运用作为顾客的权力。
幸运的是，卡耐基明白自己的需要，即以合理的价格买下商品，把它送到家并安装好。后一点对他尤其重要。因为卡耐基曾经花了3个半小时，才将一个三件套的喂鸟器装在一起。
上午9点钟，卡耐基像一个拥有世界上所有时间的人一样走进一家商店——他如此冷静，以至于实际上成为紧张病患者——“你好。”他对店主打招呼。
“你好，”他回答，“买点什么吗？”
“噢，我不知道，”卡耐基答道，“只是随便看看。”
因为他是这家商店的惟一顾客，而且似乎有很多时间，所以他开始进行一场友好的谈话。他以一种随便的态度问，附近新开的购物中心对他的生意影响大不大。
“噢，”他断定说，“因为它新开张，所以使我的生意有些萧条。但是我想生意会回来的——你知道这是为什么。人们只是想看看购物中心是怎么回事，对吧？但是他们不久就会厌倦它，你说是不是？”
卡耐基点头表示同意。
他继续说：“我相信，老顾客最终会回来。”
卡耐基一边看时钟和收音机，并对旁边的体育器材表现出一定的兴趣，一边继续提问题，建立关系。卡耐基告诉他我住在哪里，以及他认为本地商人对本社区是多么重要。
他用一只手背擦擦嘴，咕哝道：“我希望更多的本地居民这么想。”
由于卡耐基全神贯注地听，所以他开始谈他的问题：“我不知道这个镇上的人为什么总是喜欢用那些塑料付款卡。难道政府印的钞票不够用吗？不管他们什么时候付款，我总要负担成本。”
在他们继续这场亲切的交谈时，卡耐基用手指了指那些体育器材说：“口母，这东西好用吗？您知道，我对它一窍不通。”
他向卡耐基演示臂力器怎么用。“这就是一个例子，”他说，“购物中心开张之前，有些高级职员会在我这里一次给他们的公司买十多个这种东西。但是最近没有了！”
随后卡耐基问：“哦，如果他们买一个以上，你会像大商场一样给他们打折吗？”
“噢，当然啦。”他说，可以看到他的眼睛在闪光。“我卖的东西都是多买就便宜。”
在对臂力器表现出特殊兴趣并看了15分钟的示范表演以后，卡耐基询问道：“你认为这种臂力器怎么样？”
他毫不犹豫地说：“嗨，这种当然是最好的。我自己就用这种牌子的。”
现在差不多到了上午9点40分，他们已经可以直呼其名了。他们的关系在发展，卡耐基对他的需要和问题有了很多了解。
现在，有了恰当的基础，卡耐基以奥利弗·特威斯特犹犹豫豫地要一碗稀粥的谦卑语气说：“瞧……，我不知道这些东西值多少钱。实际上，我一点也不懂行。可是，约翰，我想支持你的生意。你知道你的费用。告诉你我要做什么，约翰——我想信赖你。就像我相信你推荐的这种臂力器是最好的一样，我相信你给我的价格也是合理的。我不打算以任何方式与你争辩。无论你提出什么价目——不管你写下什么公平的价格——我马上付钱给你！”
“谢谢你，卡耐基先生。”约翰说。他打心眼里高兴。
卡耐基仍然漫不经心，十分随便地继续说：“我相信你的诚实可靠，约翰。我觉得我了解你。尽管我知道在别的商店我也许可以得到更好的价格，可是我不会对你报出的数字怀有疑虑。”
约翰用右手挡住卡耐基的视线写下一个数字。
“我想让你有合理的利润，约翰……但是，当然，我也想让自己得到合理的价格。”
在这一点上，卡耐基引用了更多的信息。他说：“等一等……如果我还要买这个拉力计呢？这对总价格有影响吗？
“你是指一起买吗？”
“是的。我这么想，是因为你前面说过这样的事。”卡耐基轻松地说。
“当然，”他咕哝道，“让我把两个数字加起来看看。”
最后，当他准备报总价格时，卡耐基说：“还有一件事我想提醒你，我希望我付给你的是一个公平的价格——一桩对我们都有好处的交易。如果确实如此，那我在3个月内给我的公司买同类东西的话，这些生意就肯定是你的了。”
卡耐基继续谈着，同时注意到他划去刚写好的价格。“可是约翰，如果我发现我把信任放错了地方，失望将使我不再给你提供任何额外的生意。”
“当然，”他咕哝说，“我到后面的房间里去一会，马上就回来。”
查了一本书以后，他不到一分半钟就回来了，并潦潦草草地写下另一个数字。
卡耐基现在继续利用他以前说过的话，大胆提出：“我在想你几分钟以前说过的话。你知道——就是现金流动问题。这给我一个先前不曾考虑过的想法。我本来想赊账购买所有这些东西，但是……如果我用现金对你是不是更方便呢？”
“噢，是的。”他回答说，“那可就帮大忙了。尤其是现在。”他一边说一边草草记下另一个数字。
卡耐基咬咬下嘴唇，说：“你会为我安装，对吗？我马上要离开镇子，你知道的。”
“哦，是的。”他说，“我给你安装。”
“好吧，”卡耐基说，“把你的定价给我。”
他给卡耐基一个包括两个臂力器和两个拉力计在内的价格，总额为300美元——卡耐基后来了解到它代表了一种公平协作的交易。
卡耐基来到与该店只隔着三家门面的银行，开出支票，提了现款，然后回到约翰那里。此刻是上午10点零5分——任务完成了！
约翰不仅干净利落地装好了那套设备，而且免费送给卡耐基一个放这些体育器材的架子——一个他没有考虑要的架子。嗨，两个月以后卡耐基真的履行了他的诺言，第二次到这里买东西，这次是为他的公司采购。由于这段插曲，他们已经成了朋友，有着密切的、相互信任的关系。
你也许注意到，许多人为爱情翻脸，却很少有人因为喜欢而闹崩。实际上，一旦确立了信任关系，人们就倾向于容忍。在缺乏信任的地方，你就要在流沙区奠定达成协议的基础。举例来说，你也许看到过政治上的竞争者在全国性政治会议的最后阶段，欣欣然地想达成协议。由于缺乏信任的基础，这些谈判框架会轰然倒塌。所以，如果你想获得一个双边协议，最初的步骤就是建立信任。越快越好！
成功开场，打破僵局
开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好的关系铺路，另一方面又能够了解对方的态度、特点和意图。因此，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始末。管理者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开始阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地发挥他的谈判作风。
对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一般性的题目，另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。
一进入谈判，他就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪些问题上可以让步；他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事，以及是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比作游戏，而且彼此商定，游戏以一方的胜利而告终，那么他的举动是无可非议的。当管理者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，管理者还无法判定谈判将会怎样展开，但是已经看见了“黄灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也许对方十分好战，“黄灯”真正转成“红灯”，但对管理者来讲，这就极易作出相对的反应了，披上管理者的战袍，投入战斗。
如果在这个阶段，管理者对对方这些行动的意思还没弄清楚，而管理者在谈判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针；这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针；同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。
这时，管理者施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。管理者应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加关注对方的利益。下面是这段开场对话：
“欢迎你，见到你非常高兴！”
“我也十分高兴能来这里。近来生意如何？”
“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途愉快吗？”
“这个问题也是我们这次要讨论的，在途中饮食怎么样？来点咖啡好吗？”
注意这并不是一个漫无边际的闲谈，虽然表面上它与将要谈判的问题不相干。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，管理者就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实，但它告诉管理者它有转为“绿灯”的可能。在这个阶段，管理者最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，管理者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，作出更深入的分析。
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录，议题便多达70项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方：“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗？”这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。