牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论惟一的难题吧！如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀！”听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。
而当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满的结束。
打开谈判僵局的方法，除了上述“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧！”“只剩下一小部分，放弃了多可惜！”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
争取获得承诺
没有任何个人是真正孤立地存在的，每一个与你打交道的人都受其周围人的影响。即使所谓的领导者，不管是国家领袖，还是一家之主，都有一个组织在其背后影响着他们的决定。事实上，领导常常只是对已经作出的决定加以认可。
假设你需要上司批准才能得到你想要的东西。在试图说服他的过程中，你得出结论，认为他出奇地固执。你自言自语地咕哝：“这家伙生性多疑，不近人情。跟他谈话就像对着一只坏损的电话话筒说话一样。他的遗传基因也许有什么毛病吧！”解决问题的办法或许不是轻易地服从上司的权威，也不是带他去做基因检查，或者与他继续大吵大嚷一通。答案也许在于找出对老板来说至关重要的人，并让这些人帮助你去影响老板。得到这些人的支持，就会产生奇迹——即使对最固执的上司亦如此。
每个人都属于一个组织，除了隐士和遁世者之外，对你如此，对你的上司也如此。如果我考察你的来龙去脉，就会看到你处在某个关系网中。组成关系网的这些人，无论是在单位还是在家里，你都愿与他们倾心交流。你有朋友、下属、同僚、合伙人和熟人，你对他们很在乎。从而你重视他们的看法，尊重他们的意见。他们都有各自的重要性，因为你以后可能需要他们。在这个网络构成的组织中。你也许是中心或核心，这个组织环绕着你，并影响着你的行为。
如果别人能支配你的组织，组织成员的行动也许会使你偏离你原来的方向。请想一想：你为什么会做某件事情？你为什么开某个特殊型号的车？是你独自一人作出这些决定，还是你的组织——不管其成员如何——影响了你的行为？如果你对自己开诚布公，你就会承认你的许多选择——至少部分地——已经由别人作出了决定。你也许经常受这个法则的引导。
爱默生曾经说过：“掌权的家伙控制着人类。”其实并不尽然。再让卡耐基给你讲一个他亲身经历的事，在这段插曲中他扮演的领导角色很像挪威人船上的木制傀儡：
“几年前，我住在伊利诺斯州北一个名叫自由谷的社区。我有6公顷连绵起伏的土地、高大的橡树和一栋房子，家里的10间屋子是定做的。我一直觉得我住在那里确实很幸福——直到有一天早晨，我妻子向我抱怨我们并不那么惬意。她说：‘这里的人们所持的观念不适合我们。不仅没有公共交通，更重要的是，孩子们在当地学校受不到合适的教育。’我摸了一会儿下巴，然后喝完咖啡：‘我们决定搬家。’
“由于我要离家很长时间，找房子的任务落在了我妻子的肩上。当她亲自认识到7年间房地产的变化多么大的时候，找房的任务变得沉重了。看到突飞猛涨的价格是一回事，亲自面对它们是另外一回事。
“尽管感到沮丧失望，我妻子仍然进行了两个月无益的搜寻。在她备受磨难的时候，我一直保持乐观——因为不是我本人在找房子。在周末，为了提高她的士气，我就这么说：‘坚持下去，必有厚报！’以及‘及时处理，事半功倍！’
“不知怎地，这些格言警句无助于我们的关系。作为对我这种应付性态度的反应，她决定让我接受敏感性训练。为了使我对现实的市场状况有所觉察，一到周末，她就拉着我去看那些“被抛弃”的房子。
“每个星期五我很晚才回家，瘫倒在床上，希望足足地睡上一觉。但这种想法不可能实现。天刚亮，我的妻子就把我叫醒，给我一杯咖啡，整个星期六带着我东跑西颠地看房子。星期天她又重复这一过程，直到我要启程去飞机场。我连着三周经历了这种可怕的安排。
“最后，由于两脚酸疼，胸藏怒火，我突然发作说：‘瞧！你说过要自我实现，自主行动，自己负责。你可是一位解放了的妇女啊！你为什么不自己做主买房子呢？买的时候，告诉我一声就得了。然后捎个信，我就会高高兴兴地和你以及孩子们一块搬进去！’我停顿一下，反省了一会，继续说：‘我实际上根本就不知道自己为什么要跑来看房子，因为我甚至不怎么在家里住。’
“在接下去的两周里，我知道她继续满世界看房子。那只令她烦恼，不关我的事——因为我不在家。就这样，一直到那要命的一周。
“在途中，我每天晚上都给家里打电话。要知道我不是一个善于在电话中聊天的人。多年来，我在电话交谈中总是墨守成规，我的开场白总是同样的：‘嗨，一切都好吗？’而我最喜欢得到的回答总是：‘很好！’然后我就问：‘有新情况吗？’我最希望的回答总是：‘没有！’
“现在我们接近那个不祥的一周了。我的零零碎碎、难以记录的对话在星期一星期二和星期三的晚上重复着——每次都重复标准问题和优选的回答。星期四晚上，我打通电话，再一次问：‘嗨，一切都好吗？’
“我妻子回答：‘很好！’
“‘有新情况吗？’我继续问。(哪会有什么新情况呢？我昨天晚上刚刚和她谈过)。
“她回答：‘我买了一幢房子。’
“‘什么？再说一遍。’
“‘哦，我买了一幢房子。’她小心翼翼地说。
“‘喂，’我插话说，‘我想你大概没有把话说清楚。你可能是想说你看到了一幢你喜欢的房子吧？’
“‘对呀，’她说，‘而且，我买下来了。’
“我的喉咙里好像堵了一块东西似的。‘不，不，你是说你看中了一幢房子，而且为这幢房子提出了订约条件吧。’
“‘是的，’她说，‘他们接受了它，而我们得到了它。’
“我努力抑制自己的强烈感情：‘你买了一幢房子？整个一幢房子？不可能吧！’
“‘哦，是的，’她干巴巴地说，‘这实际上很容易……，你会爱上它的。它是一幢英国式建筑，有15间房，55年前建的，可俯视密执安湖。’
“一阵剧痛穿过肩膀并延伸到我的左臂。我结结巴巴、反反复复地说：‘你买—买—买了一幢房子。’
“‘是的！’我的妻加强语气说道。
“最后，由于认识到我处于紧张状况，她降低声音说：‘我确实在合同上写明了购房一事最后要由你批准。’
“我左臂的疼痛莫名其妙地减退了。‘你是说，如果我不同意，你可以撤回它，是吗？’
“‘当然可以，’我的妻子向我保证，‘在星期六上午10点钟以前，我们还有时间。如果你不喜欢这个方案，我们可以撤回。当然，这就意味着我必须将找房工作从头至尾再来一遍。
“我星期五晚上很晚到家，第二天又早早起来穿戴整齐。妻子和我要去看她觉得已经买下的那幢房子。然而，只有我——法律意义上的一家之主，才能亲临现场做最后决定。
“行驶途中，我问妻子：‘顺便问一句，有什么人知道你快要买这幢房子了吗？’
“‘有啊。’她说。
“‘谁会知道呢？这事刚发生！’
“‘很多人。’她回答。
“‘谁？’我追问。
“‘哦’，首先，我们所有的邻居和朋友都知道。实际上，今晚他们正准备为我们举办一次盛大的告别晚会。’
“我的嘴部肌肉发紧。‘你是说首先？还有谁知道呢？’
“‘哦，我们的家人知道。实际上，我妈妈已经为起居室定做了窗帘。我打电话把尺寸告诉她了。
“‘还有谁知道？’
“‘哦，还有孩子们知道。他们告诉了他们的朋友和老师；他们挑选了他们想要的卧室。沙伦和史蒂文在商场给各自的新房间订了家具。’”
出现了什么情况？这个组织正在游离它的领导，就是这么回事！这是组织行为学中的之字形转弯理论所涉及的问题。所有的组织成员肩并肩一起出发，每个人的步伐都紧密配合——每个人都在一起。突然，没有警告，这个队伍急转弯，然后改变了行进方向。
出现这种情况的时候，领导者会一筹莫展地呆在原来的地方咕哝道：“出了什么事？他们都要到哪里去？人在哪里？”这种现象被叫做孤独——一点预兆也没有。
在卡耐基的例子中，他这个法律上的、挂名的领导现在孤独地呆在之字形转折点，而他的队伍已经作之字形转弯离开了。你认为在这种处境下，这个法律意义上的、挂名的——现在是孤独的——领导者可以做什么呢？你说得很对。他只好认可已经做出的决定，以保留那个法律意义上的挂名的领导头衔。
卡耐基的妻子似乎比我更懂谈判学。她知道，当身子移动时，头也会随之倾斜。
卡耐基妻子所做的，就是从在卡耐基看来很重要的人那里得到了对她的决定的支持。她实践了“请求原谅常常比得到许可更容易”这句老话，她给了卡耐基一个既成事实，一个无可改变的事实。为了维持领导——即使是自封的——的面子，卡耐基只好跟上去。当他在合同上签名的时候，他只是认可了他的妻子、他们的孩子、他们的家人，他们的朋友和邻居，已经做出的决定。
一定不要孤立地观察某个人。要从前后关系中看你希望说服的那个人，将他看做是一个其他人围着转的中心点。去获得那些人的支持，你就能左右形势，移动焦点。
化解对立局面
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，极少如此。
即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。
让我们来看看下面的例子：
办公室大楼的房东宣布租金上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持他们的计划。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁垒。美国的该产品制造业者通过公会团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知(或应该知道)此举无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让步。譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，20世纪80年代期，酒类的确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。(“瞧！各位，我们已经给你们酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面如：磷酸肥料、汽车、新鲜水果……给予帮助。”)
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
总体上看，卡耐基的论点很简单。如果你认识到每个人都是独特的，其需要是可以调和的，那么，你就能实现自己的愿望。同时，决不要忘记，你的行动和行为方式决定了你的大多数需要是否能得到满足。使双方满意应该是你的目标，而达到这一目标的方法则是合作性的双赢谈判。