在四类人员中，最重要的是评估者，评估者是评估活动的直接操作者，评估者是否公正、公平，将直接影响评估效果的高低，所以，确定评估者一定要格外慎重。一般都要经反复研究，才能确定评估者，并与领导层一起组成评估委员会。
2）明确评估目的和目标
每次零售人员评估都应当有明确的目的和目标。不同的评估目的和目标有不同的考评对象、不同的评估重点内容、不同的评估方法以及不同的评估时间。
3）加强评估反馈
评估反馈是业绩评估中最重要的环节，管理人员应尽可能地做好反馈工作。但在评估反馈过程中，人往往有一种自卫本能阻碍接受其不愿听的信息，从而减弱评估反馈效果，所以，管理人员应接受反馈技能训练。常见的较有效的培训方式是提供有效反馈模式(通过放录像和角色扮演)，然后对照模式进行模拟训练。
4）做好评估面谈
业绩评估反馈的主要手段是评估面谈。通常，评估面谈是在每年的年终进行，它虽然是对被评估者过去的工作表现作总结性评估面谈，但却是立足于被评估者将来的工作表现，即致力于发掘被评估者内在潜能和开发被评估者工作技能。因此，掌握标准的操作程序及相关技能是做好评估面谈的关键。
5）重视评估结果的运用
绩效评估是一种手段，管理人员必须重视评估结果的运用。
管理人员对业绩评估往往有许多错误做法：评估活动兴师动众，投入较大的人力和财力，等到得出评估结果时则变得悄无声息，绩效好的员工与绩效差的员工并没有受到不同的待遇。这样做只会使绩效评估流于形式，且在以后的评估活动中，不易引起员工的兴趣，往往敷衍了事。
业绩评估结果的运用，是评估目标达成的过程，同时也能检验业绩评估活动的有效性。
3业绩评估的注意事项
为有效规避业绩评估中的误差，保证评估的公平性、公正性和公开性，管理人员在进行业绩评估时应注意以下事项：
1）评估标准模糊
评估标准模糊是进行业绩评估时最容易犯的错误。管理人员应当制定明确的评估标准，应当尽可能采用客观的、量化的、多维的尺度，以保证业绩评估的准确性和合理性。
2）评估的晕轮效应
晕轮是指宗教画像中神灵头上的光环，是神灵伟大和法力无边的象征。管理人员如果存在晕轮效应，就会对被评估者的某一方面评价很高或很低，从而有可能对其他方面也评价较高或较低，最终造成很大误差。
3）群体特征
群体特征是指评估者对被评估者进行评估时，往往受到对后者所属社会群体类型的印象的左右，即用某一群体的类型特征衡量该群体中的具体成员。比如认为妇女的工作能力、工作效率不如男性，认为年纪较大的人开拓性不够、比较保守，于是按此印象对某位女员工或老员工进行评价，从而使评估的准确性受到影响。
4）主观臆断
主观臆断是指评估者因为个人的主观理解，在评价时形成过于极端的结论，或是评价过严，几乎无人合格；或是评价过宽，人人得高分。一旦多人执行评估操作，则可能因不同评估者的宽严程度掌握不同，而对同样绩效者得出不同的评估结论，从而使评估结果严重扭曲。
5）平均主义倾向
业绩评估的实施者往往易犯平均主义错误，即给每一个人打分都是平均水平，使评估失去价值。对这种倾向的有效方法是硬性规定评估结果中优、良、中、差的比例，即实行强制分布的方法。
6）个人偏好误差
个人偏好误差是指评估者对被评估者进行评估时，常常根据本人的偏好打分。比如给与自己兴趣相同、性格相同等有共性特征的人员打较高的分数，而给与自己缺乏共性特征的人员分数较低。
以上是进行业绩评估应当尽量避免的问题，要减少这些问题的出现，业绩评估人员应进行必要的专业培训，并应选择信度和效度较高的评估技术和工具，建立和健全反馈监控机制。
四 业绩评估结果的审核
评估人员对评估结果进行审核，能有效减少与实际情况的差距。业绩评估的目的是改进零售人员的工作方式，提高其业绩水平，这就要求评估人员将结果反馈给被评估人员，这样才能真正达到评估的目的。
1业绩评估审核的标准
业绩评估审核是指审核评估的结果是否客观、公正、公平。信度和效度是检验评估结果的标准。
1）业绩评估的信度
业绩评估的信度指评估测量的稳定程度和一致程度。业绩评估的信度包含两层意思：一是对同一岗位的业绩评估标准，在一定时期内不可随意更改；二是在不同时期从事评估工作的人员，掌握评估指标和标准应当保持稳定和一致。切实做到这两点，才能保证最终评估结果的稳定性和可靠性。
2）业绩评估的效度
业绩评估的效度指评估测量的准确程度。要得到准确的结果，必须首先有正确的指标，包括评估项目的设置、项目的权数确立要适当，等级分配要合理，以及同一组织内部不同工作(工种)之间的平衡。为此，要保证检查评估结果的可靠性，管理人员在开始审核评估结果之前，应当首先检查绩效评估的指标位置，是否与原定工作计划要求的目标相一致。
评估结果存在误差是难免的，管理人员应该允许误差的存在。事实上，有许多因素(如环境因素、绩效标准因素、评估者个人的因素、被评估者个人的因素等)可能导致绩效评估工作发生误差。为达到预期的信度和效度，管理人员应当注意把误差降低到最低限度。
2业绩评估审核的内容
业绩评估审核的内容也是业绩评估的内容，具体包括德、能、勤、绩四个方面。
管理人员在根据业绩评估内容进行评估时，有两点需要注意：一是“绩”不好，并不能说明其“德、能、勤”一定有什么问题；二是不同职业，或同一职业但在其中从事不同职务和工作的人，这四个方面特别是其中的“能、绩”的内容和要求是不同的。
3业绩评估结果反馈面谈
业绩评估结果反馈的重要途径是面谈，即反馈面谈。
1）业绩评估反馈面谈技巧
面谈是进行反馈最有效的方式，是评估者与被评估者之间进行的面对面的沟通。在现代人力资源管理中，评估的面谈工作占有重要地位，因为评估结果往往与员工的报酬、晋升、惩罚等直接相关，所以必须认真对待面谈。反馈面谈是一个双向过程，在进行面谈之前，评估者要对接受面谈的员工现状、历史等方面有充分的了解，并且要求对方也做好面谈的必要准备。管理人员在面谈时，要注意掌握以下面谈技巧：
1)以主题为中心。管理人员进行面谈时，应当根据面谈目的确定重点，控制进程，防止过于纠缠细节或者偏离主题。对一个绩效突出的员工，应更多地谈论其职业发展计划及个人的意向；对于一个绩效不好的员工，应着重谈论如何提高绩效。
2)以事实为依据。管理人员谈话时不应过于抽象，更不应动辄上升到原则高度。要摆事实、列数据，用客观事实说明问题，少谈大而空的原则，多谈具体的任务和行为。
3)鼓励员工发表意见。管理人员应注意保持双向交流，不能只是自己谈，要注意让员工发表意见，要鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以免因为信息不完全而产生误会。
4)以事论事。管理人员应以事论事，而不应以人论事，不要轻易指责员工的个人素质；不能因为绩效的结果而对员工产生偏见；尽量不要用其他员工与之做对比，而应当对具体事件进行分析，对事不对人。
5)找出症结所在。反馈面谈的最终目的是找出问题的症结，提出处理问题和解决问题的办法，特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法，这样才能有效避免同样问题的出现。
2）增强绩效反馈有效性的措施
绩效反馈能够让员工明白有没有达到预期要求的绩效目标，因此，有效的管理者应当以一种能够诱发其积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。为增强绩效反馈的有效性，管理人员可以采取以下措施：
1)为员工提供经常性的绩效反馈。反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。其原因有两点：首先，判断绩效反馈过程的有效性的一个重要因素是下属员工对于评价结果不感到奇怪的程度；其次，管理者一旦意识到在员工的绩效评估中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对其绩效进行评价，那么这意味着企业要蒙受11个月的生产损失。因此，应当向员工提供经常性的绩效反馈，而且让他们能够预测业绩评估的结果。
2)为绩效反馈面谈提供一个愉快的环境。管理者应当选择一个中立的地点来与员工进行绩效反馈面谈。管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点，这是因为员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起，管理者应注意为员工提供一个愉快、轻松的环境，并且谈话应开诚布公。
3)鼓励员工畅所欲言。在绩效反馈的过程中，管理者可以告诉员工自己对他们做出了怎样的评价，然后再让他们接受对他们做出的这种评价的理由；管理者也可以告诉员工自己对他们做出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对这种评价持怎样的看法；管理者还可以和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效评价中所存在的问题。管理者可以通过以上方法鼓励员工畅所欲言。