有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高有效执行的重要途径之一。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作任用适当的人才。”
卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。
用人之所长
任何一个有成效的管理者从来都不会问这样的问题：“他和我相处得怎样？”而时常会这样考虑：“他做出了什么贡献？”他们也从来不会这样问：“他不能做些什么？”而又常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇地好？”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。
知人之所长，从而用人之所长，并使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力——我们不能要求一位物理学家(即使他有爱因斯坦那样的天才)在遗传学(或心理学、医学等)方面有同样杰出的成就。换句话来说，上述的那种种论调都是在轻视人的某种长处。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。
当然，多才多艺的人确实是存在的，这就是我们通常所说的“万金油”的意思。但是真正能在许多方面都有杰出成就的人却从来没有过。即使是达·芬奇，他的兴趣是多种多样的，但他最杰出的成就也只是在绘画方面；如果歌德的诗已经遗失，而他留下的只是光学和哲学方面的著作，那么在百科全书中他连脚注的位置也没有。这几个世人皆知的伟大人物尚且如此，我们这些“凡夫俗子”就更不用说了。所以，管理者如果不能发现人的长处，并且在工作中让其长处得到充分的发挥，那么，他所得到的下属就是不会做事，充满缺点，软弱无能，既完不成任务又缺乏有效性。在用人的时候，如果只从别人缺乏的那方面去要求人，从人的弱点方面去要求人，这样的用人纯粹是一种浪费。这不是滥用，也是误用。
重视一个人的长处，也就是要求所用的人能有成就。一个管理者在用人之前如不先问“这人能做什么”，那他其实就是决心要他的下属少作贡献，实际上早就打算原谅他的下属将来一事无成了。这样的管理者虽然还不至于是危险的，却也是破坏性的，根本谈不上是现实的了。一个真正“苛求”的管理者，总是在用人之初就设法了解人的长处，看清他能够做好什么工作，然后严格要求他真正地把它做好。
有成效的管理者不会对人的弱点视而不见。当管理者明白他有责任使某人充分发挥会计的才干时，他并不是没有看到这个会计不善与人相处的弱点。当然，他不会冒然任命这个会计做经理，因为公司里还会有其他和人相处得好的管理者。但毕竟第一流的会计人员还是不可多得的。所以，对企业来说，这个会计能做什么是最重要的，而不能做什么，只是受他个人条件所限，这对企业本身的整体目标来说是没什么关系的，是可以忽略不计的。
无不可用之人
有一句话说得好：这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小不一罢了。作为万物之灵长的人，自然也不例外。
根据这个道理，即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的管理者，同样也能发挥他的长处，而这正是一个管理者优秀还是平庸的区别所在。
当管理者面对能力较差的“累赘型”部属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类部属的身上。
能力较差的部属之所以会成为累赘，乃是由于一旦没人管理，他们便如同脱僵之马，在工作上总是频出差错。
累赘型的部属虽然能力较低，但管理者也不可对其放任不管，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于这种类型的部属，必须灌输他们工作的基本概念，让他们了解：“这里是工作场所，而不是学校或家里！”
如果你不想放弃累赘型部属的话，最好从基础开始对其进行锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成领导精神上的疲累。然而，若能设法在这种部属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而管理者本身亦将发觉自己的管理者能力在无形中得以提高。
另有一个可行之道就是把累赘型的部属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的管理者，即是经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他部属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”这也可以算是累赘型部属的一大效用！
既然连累赘型的部属在高明的管理者眼中都有用处，何况他人？
把恰当的人放在最恰当的位置上
企业管理者主要的职责在于按照企业的要求和员工自身的素质特长，合理“用兵点将”。
日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业中都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。
“在遇到这种‘窗边族’时，我会让他明白，一旦他留在造船所，在他的影响下其他人都会学着不工作，因此他应该离开这里。但我保证给他足够维持生活的薪资，替他另外找一个可以发挥其特长的工作，或者把他调到适合他的公司去。惟有妥善处理这些‘窗边族’，才能奠定公司成长和发展的基石。”
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发觉自己竟也对新的工作得心应手。
造船业的每一家工厂，员工从上班到下班，都必须始终保持高度紧张，缺席或工作迟缓是不被允许的，因为它们可能会带来事故。因此，无法长时间保持紧张状态或无法适应打铁焊接火光、敲击的人，都不适合造船业。而且随着年龄的增长，那些原本可以在造船厂工作的人也可能会变得不适合，那么这些人怎么办呢？坪内寿夫认为不适合造船业的人未必不适合其他职业。
因此，在坪内寿夫的企业里，员工们根本不必担心，来岛集团的职业种类包罗万象，诸如电影、旅馆、园艺、米行、鱼店、纸行等，只要积极热诚，就能够找到合适的工作。
俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说：“把恰当的人放在最恰当的位置上。”
松下就是秉承这一原则合理安排人事的。他曾自述：
如果一个部门的业绩不能提升时，我会找有关部长问一问原因。他们的解释大约都是： “我本人拼命地工作，但是手下的课长，有的不适合工作，又难于驾驭，所以不能提高成绩，真对不起。”
我也相信确实有可能是这么回事，但是问题在于部长所说的这种借口，合理不合理。一个部门有一个部门当尽的使命，而负责完成使命的就是部长。所以如果在部属中有不称职的人，而影响到成绩的话，部长应该有所作为才对。就算撤换了那个部下，也要设法达成目标，这是部长的责任。
那么要怎么做呢？要向会长或社长报告实在的情形吗？“我相信如果把他调到别的部门的话，可能发挥他的长处，充分尽他的能力。在这里实在是不适合，所以为了这个部门，为了公司，也为了他本人，敬请把他调到别的单位。”
但是，往往人性的弱点抬了头。“如果把实情往上报的话，不就证明我没有能力统御我的部下吗？这有关我这个部门的颜面。”于是不敢调动这个不适合的课长。如果这样的话，该说的不敢说，十足的证明你作为一个部长，应有的责任感太薄弱了。换句话说，你把应交付他的使命，放在一旁了。
调动的事，也可以用在部长本人身上。自认为不能做个称职的部长，也可以向会长或是社长报告：“我干了一年部长，但是成果不彰，我想，这是我缺乏当部长的条件的关系，所以我请辞部长之职，想做其他的工作，敬请他调。”
不管是部下的调动或是部长本身的调动，都不要以私情作为判断的依据，一定要量才，而作正确的研判才行。有不能称职的部下，而你因为自己的颜面或私情，而犹豫不决，是不可以的。
一个人调动后，在别的部门工作得很好的例子，实在很多。一个部门营运的成败，衡量部长的做法如何，这完全是部长个人的责任。为了要公司确确实实地发展，合理地调职，是势在必行的，而一个部长是有这种调派责任的。
适当的人能干出伟大的事
韦纳·西门子坚信：只有适当的人才才能创出伟大的事业。他的继承者严格选用适当的人才，将其安排到适当的职位上，雇用有成功经验并符合公司价值观的人，体现到工厂管理方面就是内行治厂。
西门子公司在德国同业中技术力量最雄厚，车间主任以上管理人员都有工程师头衔，经理级管理层中工程技术人员占40％以上，熟练工人占全体职工半数以上。这样组合的好处是各级人员都熟悉自己的业务，容易发现问题并找出症结所在。此外，有利于公司的创新。西门子公司之所以在电器行业一路领先，就在于它不断创新，每年有一万多项发明，没有雄厚的技术优势，这是不可想像的。所以，管理西门子公司的西门子后代子孙也都必须是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手。而且，几十年来，公司先后培训熟练工人数十万名，有数千名熟练工人被送到科技大学和工程学院学习，目的就是使这些人成为工作的行家。
韦纳·西门子本身就是一个业绩卓著的发明家。1847年，韦纳·西门子获得指针式电报机发明专利权，1856年，西门子运用法拉第在1830年发现的电学理论，设计出世界上第一台电动机和发电机，因而轰动全世界。1866年，韦纳·西门子又发现了电动原理，制造出一种感应发动机，从此创立了强电工程，为工业化进程开辟了前所未有的广阔天地。诸如此类发明不可胜数。
韦纳·西门子逝世以后，凡是企业经营、财政管理等公司大权，基本上都传给懂行和有事业心的家庭成员。不务正业、不学无术的浪荡公子，哪怕是西门子的家庭成员也不得沾边。陆陆续续接班的西门子家族成员有西门子三兄弟的后代子孙恩斯特·冯·西门子、赫尔曼·冯·西门子、彼得·冯·西门子等人，他们都有博士学位，而且是技术专家和经营管理能手。其中，恩斯特·西门子一战后任公司董事会主席和监事会主席，彼得·西门子则是在内部业务经营和对外经销活动方面具有丰富经验的实干家。特别是韦纳·西门子的三子卡尔·弗里德里希·西门子更是继承父兄留下的家业，掌握着快速发展的企业并成为西门子精神上的引导者。他在一战后的困难时期接管了西门子公司的主要工作并倾注了热情、勇气和建设性的思想，对公司作了必要的改革，以负责和合作的态度对待公司业务，充分显示了他的才能。
西门子公司认为：职工技术熟练与否，技术专家的多少是增加生产、保证产品质量、保持竞争力、赚得最大利润的关键。在实际工作中，则是充分任用内行治厂，使得公司动作协调，顺利前进。