即使最注重人力资源管理的公司也未必能做到量才适用。而且也不能使每个人的表现都达到预期水平，那些无法完成企业和自己预定目标的人通常就是被人们称之为表现不佳的人。要想实现有效执行，企业必须妥善处理这些表现不佳的人，使他们在执行战略决策的过程中发挥积极的作用，而不是成为执行过程中的阻碍。
首先要考虑的问题
当员工工作表现不佳时，管理者首先要做的事情是确定具体的问题到底是什么，并且找到问题出现背后的原因。为什么要先确定问题，而不是立即就开始进入对员工的解雇程序呢？这当然是有很多原因的。
第一个就是员工士气方面的考虑。你当然不希望让自己的员工觉得只要在工作中犯了错误就会遭到解雇。作为一名管理人员，拥有权威可能会是你所向往的，并且凭借你手中所拥有的权力，树立这种权威并不是一件难事。但是，一定要让自己经受住这种权威的诱惑。不管你怎么想，都无法否认这样一个事实，那就是员工们在支持型的工作环境中的表现要比在胁迫型的工作环境中的表现好。此外，如果现在工作表现不佳的员工能够回到“正轨”上来，说不定有一天他会成为你所领导的部门中最宝贵的一笔资产。
尽管实际情况并不总是如此，但是，在有些时候，员工的工作表现不佳可能意味着在部门当中还隐藏着更大、更普遍、更深入的问题。也许，员工工作表现不佳仅仅是因为他所做的工作并不适合自己，给他换个工作岗位就可以解决问题。所以，先找工作表现不佳的员工谈谈，然后问问你自己：造成问题的原因到底在哪儿？是不是在部门本身？是不是不在员工个人的能力控制范围之内？员工在现有的工作环境中是否能够得到尊重？部门的规章制度是否同公司的总体政策相冲突？员工工作态度上的问题是否正是你本人风格的反映？要知道，管理人员的工作有时也会有疏忽和不足。
然而，你可能会发现，自己所领导的部门从整体上看没有什么该受到指责的地方，问题仅仅是出在员工自己的身上。如果情况真的如此，你就应该根据具体情况采取相应的行动了。要帮助员工来改进自己的工作表现。
不管你相信与否，同重新招募、雇用并培训新的员工相比，帮助老员工改进现有的工作表现所付出的代价要小得多。同时，如果你过早的解雇了一名员工，即使你的做法有正当的理由，公司也有可能会因此而担负一笔不小的法律费用。如果你不能同公司的人力资源部门紧密配合，通过正当的程序来解雇员工，员工很可能会觉得自己是受到了不公正的待遇，并因此而对公司提起诉讼。公司因此卷入一些本可避免的官司中去。结果通常不容乐观。
抱着正确的态度
不少管理者，对工作表现不佳的下属抱着完全绝望的态度，弃而不用，既浪费了资源，又让那些工作表现不佳的员工深受挫折，可谓失败！
然而，那些表现不佳的员工真是“扶不起来的阿斗”吗？他们真的一无是处，连垃圾都不如吗？
答案是否定的。
管理者应该抱着这样的态度：即便是表现不佳的员工，加以再教育之后，有些仍具有托负重任的高度可塑性。
工作表现不佳的员工相当于下面理论中的说法：
1一般人原就具有好逸恶劳的倾向，且大多试图尽可能地不要去工作。
2由于这种“讨厌工作”的倾向，因此大多数的人往往只有在遭受强迫、统治、命令或被威胁将施予处罚时，才会使出全力工作。
3绝大部分的人均较喜欢接受命令，借此摆脱责任的承担。同时，大多均不具野心或抱负，而希求安安稳稳的情况。
由此可见，管理者对于公司中若干表现不佳的员工不必感到绝望，而须针对个别类型施予指导。
垃圾尚可回收利用，变废为宝，何况活生生的人？
即使是那些最不被看好的员工，也肯定有潜能没被发掘出来。事实上，他们之所以不被人看好，或许正是由于他们的潜能尚未被发掘的缘故。
那些具有能力却缺乏工作意愿的员工，即所谓“深藏不露”型，应设法予其发挥潜能的机会。
对“深藏不露”型的员工，干脆将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机遇不佳的员工，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。
管理者应设法让表现不佳的员工了解，他们的能力并未完全发挥出来。要注意：
1任何工作都得付出身心，这是理所当然的事，即使在从事娱乐时，也需要运用某方面的身心。
2对任何人来说，因情况的不同，工作有时会产生满足感，但有时却会令人感到痛苦。
3外在的统治或威胁力量，并非促使人们努力达成组织目标的惟一手段。人们为了达成某种目标，往往会主动地鞭策自己去从事工作。
4一个人对工作的努力程度视其达成目标时的报酬如何，不过，最重要的报酬往往是自我欲望的满足。
5一般人均会按照自己的条件来对某项工作负起责任，同时也会主动表示负责。
6有关解决问题以及创造研究的能力，乃是大部分人均需具备的才能，而不是少数人的专利。
只要把潜能充分发掘出来，工作表现不佳的员工也能创造奇迹！
帮助员工改进工作表现
当员工表现不佳的问题仅仅出在员工自己身上时，企业应该根据具体情况采取相应的行动，帮助员工改进自己的表现。
在实际工作中，企业可以采用“六步法”，帮助员工改进他们的工作表现。
1向员工说明其工作中存在的具体问题。只谈客观存在的问题，而不谈员工努力不够，向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。
2向员工说明他现有的工作表现。 一定要说的具体。不要仅仅告诉员工他现在的工作态度“不够认真努力”，而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存在的问题。
3查找导致问题出现的原因。员工是否缺乏培训，缺乏必备的知识和技术技能？员工是否缺少工作动力？是否有外部因素在起作用？比如说家庭或是经济上的问题。是否有员工自我控制范围之外的因素在起作用？
4征求员工的意见。听听员工的想法，看看他自己打算如何改善现在的局面？
5同员工一起探讨各种解决问题的方案。员工自己提出的方案在问题的解决上能够发挥怎样的作用？同员工一起探讨你所提出的解决方案，将各种方案综合到一起解决问题。
6就要采取的具体行动达成一致，并且制定出行动的具体时间框架。另外安排一个具体的时间，就解决问题的进展情况进行追踪和讨论。 尽管这种方法并非十全十美，但是它可以让员工知道，其他人都在关心他们的工作，并且在努力帮助他们。要想解决员工工作表现不佳的问题，最好的办法就是及早处理问题，不要等问题进一步深入，发展到难以解决的地步。同样，要想及早的解决问题，最好的办法就是要在日常的工作当中建立起常规的评估机制。每年至少要对员工的工作表现进行一次评估。当然，如果可能的话，每隔几个月的时间就进行一次小型的评估就更好了。因为这样以来，一旦发现了什么问题，员工们也不会大惊小怪了。你还可以提高为员工制定工作目标的频率，把大的宏观的目标转换成一个个小的具体的目标，并随时检验这些目标是否得到了实现。有效的处理员工工作表现不佳的问题可能会是一个长期的、艰苦的过程。但是，一旦问题得到了解决，你就会发现自己的付出是值得的。
其实，无论是管理者还是员工，同在一个企业内，就应该互相理解、彼此协作，管理者在帮助员工改进工作表现的同时，同事之间也要互相帮助，这样一来，问题解决了，企业的执行力也会有一个新的提升。
令人满意的解雇会谈
有时，在别无选择的情况下，企业必须解雇某些人。但需要注意的是，解雇某位员工时要注意方式方法，尤其对于那些曾经为企业做出杰出贡献的人更是如此。体面地解雇员工不但有利于保护被解雇者的自尊心，而且还可以把公司的损失降到最低。
如果企业发现某个人已经不可救药——不但从来不肯尽全力工作，而且还阻碍战略决策的有效执行，企业就需要解雇他。如果我们只是把他叫来甚至当着众人的面说：“你被解雇了。你表现得相当糟糕，所以你必须离开。”那么他一定会怀恨在心，甚至会报复公司，比如拉走自己联系的客户等，显然这对企业没有任何好处。但如果我们肯多说几句话，那么情况就可能大为改观：“我知道你已经尽力了，可你的表现仍然不能让我们满意，我想可能你并不适合在这里发展。对于我们双方来说，最好的选择可能就是彼此放弃，你需要另外一项工作。我们会给你一段时间让你有所准备。你可以选择什么时候离开，怎样离开。如果你需要帮助的话，可以直接找公司，只要我们能帮忙的，绝不推辞。”
也就是说，解雇会谈要有一定的技巧和人情味，才能让解雇工作尽量让双方满意。
而CIO们一致认为，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的CIO兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。虽然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，每天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请HR代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。
专家们说卡尼做得对，因为解决好了所有基本问题，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职介绍公司的CEO约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人(雇员)对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷入谈判而不是宣布。虽然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。
钱林杰特别指出：“你的态度要坚决，但不要对要点做过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。Gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有问题都由HR部门处理。
当然，不是每项案例都得这样结束，一些IT经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在CareGroup医疗系统公司，CIO约翰·哈拉姆卡就采取了进步训练与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。
这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。作为急诊医生，同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡认为，这种策略尊重了人的天性。
在CareGroup，解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，他立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”
他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。哈拉姆卡说： “如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。”