企业可以通过多种方式把目标诠释成具体的职责，继而把战略计划付诸实施。而这些方式的核心就是指导。它通过对完成业务计划的重要领域施加影响来做到在组织的各个层次都发挥作用。
一个优秀的管理者应是一个高度关注执行过程，切实指导执行的指挥者。管理者应该施加不同方向、不同程度的指导，指导下属去寻找执行的规律，优化执行方法，提高执行能力。
管理者就是教练
我们知道，教练的主要职责是指导学员不断地往目标逼近。管理者就是教练，管理者要主动想方设法以增加可供选择的方案同时在工作过程中指导别人学会如何运用自己的技术和才华，朝着即定的目标前进。假如你对此不以为然，不妨尝试尝试下面的测试：
1列出在你求学的过程中曾经帮助过你的5位老师的名字。
2列出在你困难时曾经伸出过援手的6位朋友的名字。
3列出曾经教会你宝贵知识的5个人的名字。
4列出曾经让你感到被欣赏和很特别的6个人的名字。
这很容易吗？得到什么教训了吗？改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人，而是那些真正关心我们的人。这就是领导者与下属之间的关系是如此重要的原因所在。
布赖恩·贝克是一名家庭医生，也是一名中校。当他到Raymond Bliss军事医院走马上任院长一职时，有人告诉他那是“军队系统中问题最多的医院”。布赖恩发现，那里有一群很有才华的人，但组织混乱，士气低迷，在医生和护士之间存在严重的冲突。他还发现一份由医疗组织联合鉴定委员会出具的令人震惊的评价报告，一份对在该医院任职的每位医护人员的军旅生涯都将产生不利影响的报告。没有理想、抱负，也缺少同志间的情谊，只有恐惧、敌视和冲突，但在布赖恩的领导下，在不到一年的时间里，这家医院就差点被评为模范单位——所有这一切并未伴随任何的人事变动。布赖恩并没有解雇任何人，也没有重新调整或者明显改变任何人的工作岗位。
布赖恩所做的就是当一名教练。他当听众，做良师益友，从根本上改变了企业文化和决策过程。第一个挑战就是恢复职员们的自信。到最后，布赖恩以快速接触的方式召开系列会议，让自己所有的同事聚集在一起并坦诚地进行交流。这些会议不允许监督人员参加，因为布赖恩要保证讨论的公开与诚实。布赖恩承诺会议结束后自己不会直接采取行动，也不会就已谈论过的事情再与其他人展开讨论。这些会议设定了公开、真诚、关心和信任的基调，它有利于最终恢复人们的信心。
在布赖恩看来，他在领导岗位上所遇到的挑战就是如何指导原本就聪明能于但难以发挥潜力的职员：
我所需要做的全部事情，就是引导他们寻找资料数据，并解释我们按照组织的要求来行事的重要性。我们在这里不是要告诉人们应去做些什么，而是确保让他们理解需要自己做些什么以及如何去做。
如果你不能确定他们是否知道究竟需要做些什么时，你不能仅仅告诉他们应采取行动并完成一项艰巨的任务。你应该提出很多问题以引导他们进行思考。我会问“你将如何处理这事”，但永远不要奢望去控制事物发展的进程。是他们在掌控一切而不是我。你训练并指导他们，但要让他们自己做出决定并付诸于行动。如果计划是他们自己提出的，他们就更有可能将事情做成。我努力向他们灌输自己认为最重要的理念：相互尊重和集体主义情感。做到这些，一切便都自然而然地发生了。
管理者扮演教练的角色是由一定客观条件形成的。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他销售支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意介入的；所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！
富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常是一些坏消息，更可怜的是，往往事情都到了木已成舟的时候。
现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不是训导，不是命令，不仅是简单的授权，更不是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效。
在我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半。我们是否想过：企业的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的木板时，又是否会想到：要换的不仅仅是这一块板，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。
是的，所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成一个拥有“团队执行力”的组织。
管理者的基本职责
电影《巴顿将军》中有一个镜头：乔治·巴顿将军的部队在向敌人所在的方向前进时，被堵在一座狭窄的桥上。当巴顿将军坐着指挥车到达时，他意识到某个地方出现了“瓶颈”，他从军队中挤过去查看究竟发生了什么事。桥被一辆二轮车和两头骡子给堵住了，任凭车主如何驱赶，骡子仍不肯让步。许多士兵则在一旁呐喊催促，让他们前进。
巴顿将军并没有浪费时间来组建一个专项小组来调查情况，或授权下属决定应该采取何种解决方式。相反，他从枪套中抽出带铁柄的手枪，对每头骡子的头上开了一枪，然后让士兵把死去的骡子和大车拖到桥的一边，以使他的部队能朝目标前进。
巴顿将军的职责是要在完成整体任务目标的过程中找出问题所在，而它并不包括行进中浪费任何宝贵的时间或关心牲畜的死活。同样，管理者的主要职责是根据公司短期或长期业务计划的意义来审查每一项任务、工作、问题或机会。
不幸的是，许多管理者花了太多的时间来“救火”，并过多地卷入到了日常事务中，以致没有足够的时间来依据“总计划”指导自己的员工。他们还把工作繁忙及努力工作与实现公司的目标混为一谈。但仅仅有行动是不够的，在许多情况下，行动甚至可能掩盖公司在实现目标和任务过程中的欠缺之处。
不管他们是初级的监管者还是副总裁，在管理他们的员工时，管理者都有三个基本的职责，具体内容是：
1指导员工朝目标前进。
2监督工作业绩并指出现场问题所在。
3在工作进展的基础上向他们的上级汇报有关情况。
一般说来，后两项职责，实施起来并不是太难。而第一项职责，即为实现目标所实施的指导可能是一项困难和危险的工作，把绩效目标诠释成为富有挑战性的、同时又可以达到的、与整体业务计划密切相关的目标是一件困难的事情。事实上，如要员工没能完成那些目标，那就意味着管理者在确定绩效以及制定与业务计划相关目标的工作上是失败的。无怪乎有那么多管理者避免过分强调这部分工作。
当管理者回避这项职责时，原因可能是因为他们没有被培训过而不能把业务目标细分为部门或个人的目标，也可能是因为他们不愿自己承担任何失败的风险。
要指导员工朝着附有最后期限的业务相关目标和任务前进的人，必须是特别自信和进取的人。只有那些人，才有机会荣登高层管理者的宝座。