给予正确指导
指导的对象是自己的下属，可是下属并不是一样的，有的管理者能力强一些，有的弱一些，有的主动性强，有的主动性差，如何让指导的职能更好的发挥作用，如何让下属在指导中获得帮助并向预期的目标迈进，这的确是主管们应该首先考虑的问题。比如可以把下属分类，一类是有能力的，他们愿意承担更多的工作任务，并能从工作中获得满足；此时主管们可以适时的指派任务并关注执行的结果反馈，切不可过多的干预其执行过程，以免使之产生不被信任的感觉，挫伤他们的工作积极性。
第二类下属能力较差，但是有工作热情，他们会主动要求工作任务，而由于能力的限制，在没有取得成功的时候会产生自卑感和失败感；此时，主管要及时的在他们工作过程中施以指导，帮助他们取得成功，建立自信心，同时得到他们的信任。主管们首先要明白没有人天生是有能力的，这是要靠后天的培养和自己的悟性得来的。
第三类下属可能是主管们最为头疼的，因为他们有工作能力，但是缺乏工作的积极性和主动性，总是要等待主管安排工作并催促其完成，总是拨一拨、转一转，事后也没有及时的结果反馈，除非你去追问。主管们此时首先要做到冷静不能着急，要搞清楚他们为什么会这样。通常，这些人有的是对自己的上级或某些公司中层主管不满，认为自己的能力比他们强；有的是认为给自己的薪酬福利待遇不合理，自己的工资还不如工作能力比自己差的员工；有的则是因为没有目标，不知道自己应该做些什么。此时，主管要与其进行平等的协商讨论，共同制定一个目标，并明确的告知自己对他的期望，逐渐的培养、训练其自主、自觉的工作意识，引导其思想。当然，如果真的存在不合理的分配问题，主管也要勇于站出来为他们积极的解决问题。
如果你的下属既没有工作能力又没有工作热情，只是混日子的话，奉劝你还是早点辞退这样的人为好，否则不仅影响整个部门的执行效果，产生不稳定的因素，还会造成你精力的浪费。
指导源于现实，当你根据员工的特点制定了目标并把目标诠释成具体的步骤以让员工们执行时，你需要确信你要求员工做的事情是符合公司现状的。
感觉和现实
所有人的活动都是在两种不同方式下实施的：感觉和现实。当他们正视现实时，他们对现实的感受如何以及他们对现实辨别和了解得如何，决定了他们大致要过何种生活。
某人正为一本写得糟糕透顶的数学课本头痛不已，他可能想：“我只是数学不好罢了”，而没有意识到书本才是真正的问题所在。这个人可能会以避免或排斥数学的方式来安排他的生活，因为在谋生时有许多可以替代使用数学谋生的方法。这个人会在他对数学一窍不通的感觉基础上成功地生活，而不是在教科书很糟糕的现实基础上生活。
企业没有相信感觉而逃避现实这样的特权。在一个企业中，现实是第一位的。管理者的首要任务始终是要定义外部市场的现状以及公司内部运作的情况。如果管理者忽视了市场或为其提供产品或服务的企业组织，那么该企业是不可能存活长久的。
你需要准确判断出你的公司在竞争中和在市场中所处的地位如何，同时，你也需要评估你们公司的内部能力——设备、人员、资金等，并确定你在应对外部现状时的效率如何。从某种程度上讲，把内部的现状放在外部环境之上进行比较，并指出其中的不符之处是你的职责。由于要改变外部的要素是十分困难的，因此，你应该想方设法来“铸模”内部要素以使它们一致。一旦你理解了市场中正发生什么事，你才可以制定正确的指导方针。
管理者的一项主要工作就是要定义出公司内部和外部的现状。一种类似“我们在市场中已经做得非常好了”的主观感觉是不可能让企业“飞”起来的。外部的现状和内部的工作必须相符。太多时候，当外部的情况发生变化时，内部的要素仍原地不动。20世纪80年代，IBM公司错误地看待了PC机市场，因为作为该行业的“领头羊”，它假想自己主宰着市场。但当它发现消费者的口味已经发生改变，而原来根据市场确定的内部流程已不再符合现状时，已经太迟了。公司有太多的工程师、技术人员、销售人员和客户服务人员仅凭主观感觉行事，这让IBM公司花了很大的代价来重新设计定位以认知真正的现状。
测评是定义和判断现状的方法之一，因为它摒弃了主观臆断而尽可能揭示出真实情况。当你感到某人工作并非足够卖力时，那只是你的个人感觉；当你告诉某人当天他或她没有生产出足够的产品时，那你就是在以测评现状的方法做事情。你测评得越多，你所能管理的东西也就越多。只有在已明确并测评了现状之后，你才可以设置符合实际的目标和任务。
指导实施程序
要成为一名合格的教练型管理者，掌握一定的指导实施程序也是很有必要的，这至少可以让你少走弯路。
第一步是制定目标。可以首先制定一些短期的易于实现的目标，能让下属通过努力获得令人满意的结果，并辅以一定的激励措施，帮助下属树立信心，当然目标制定时要和下属进行充分的沟通，如果目标太过简单，就失去了激励的作用，而太过困难，下属无法或很难实现，也就违背了制定目标的初衷和原则。
第二步是观察发现。用心观察员工在工作中的表现，仔细分析员工的心理变化，适时给予帮助，达成工作目标。在此过程中管理者与下属的直接沟通非常必要，要通过面谈的方式了解员工在实现目标中遇到的困难，并施与援手，要善于从沟通中发现员工的个性、特质和心态，给予正确的疏导，引导员工向即定目标迈进，并建立起与员工之间的工作友谊。
第三步是判断和总结。最初制定的目标若能顺利实现，则要和员工一同进行总结，将好的经验记录下来，检讨所犯的错误，以便于员工能力的提高，这也是最为关键的一步。另外，要激励员工自主制定下一步的工作计划，并逐渐向下属放权，增加其自主性。若既定目标没有实现，则要分析原因，共同研究解决的方法，以克服困难，同时要修订原有的目标。当然，如果下属此时表现出较强的工作热情和克服困难的勇气的话，对于管理者来说实际上已经取得了成功。
除此之外，需要管理者特别注意三个重要的方面，一是要正确的看待员工的缺点。人是一个复杂的多面体，不可能没有缺点，你自己也一样，如果在安排工作时首先想“下属不能做什么”而不是考虑“下属能做什么”的话，那就没法达到你指导的目的了。另一方面管理者要尊重下属的意见。有的时候在观察事物时，由于你和下属之间的角度不同、出发点不同、站的位置不同等，可能会造成结果的差异，如何对待这种差异非常关键，要用换位思考充分考虑他们的见解并判断其正确性和准确性，并力求达成共识，同时这也是考验管理者判断问题的能力。最后一点就是管理者要以宽容的态度对待员工在工作中的过失。由于工作本身的复杂性和外界环境的变化不定，下属犯错是在所难免的，“错误并不可怕，可怕的是错误的对待错误”！主管要帮助员工从错误中成长，避免一错再错，避免重蹈覆辙，使得指导的效果变弱。