组织制定了战略拟订了发展目标，在组织成员实现目标的过程中，还需要对组织成员的业务活动进行控制，以确保组织目标的实现。如果不进行适当的控制，组织的管理者就不能及时了解目标的执行情况，因而不能及时采取相应的措施，甚至造成巨大损失。因此，进行有效控制是实现和提高组织执行力的保证。
控制的作用
1990年4月，经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃望远镜终于装上“挑战者号”航天飞机发射升空。但是，美国国家航天管理局却发现望远镜的主镜片存在着缺陷，由于直径达945英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊，因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。在事后的调查中，了解到生产镜片的厂商珀金斯——埃尔默公司使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的13毫米的误差导致镜片研磨、抛光形成了错误的形状。
但是没有人发现这个错误。具有讽刺意义的是，与其他美国国家航天管理局项目所不同的是，哈勃望远镜并没有时间上的压力，而是有足够的时间来发现望远镜上的错误。实际上，从1978年就开始了镜片的粗磨工作，直到1981年，才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜在地面上又呆了两年。美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后，航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“我们至少有三次明显的证据说明问题的机会存在，但是这三次机会都失去了。”正是缺乏更好地控制，导致了“哈勃事件”。
从这个事件中可以看到，控制与组织、目标任务是有机联系的。没有控制，组织就变得无秩序，组织中的多个环节、要素就不能发挥正常作用，因而组织的决策目标与计划任务就不能顺利执行。
控制工作的过程，即标准——对照——纠偏，也可叫控制的“三段式”，或称为控制的“三要素”。
1确立标准
控制工作首先要有一个衡量的标准，就像体育比赛当中的运动规则一样，标准的制定至关重要。标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、对照的基础。员工们会像运动员们一样，调节与训练自身的多种状态，以适应标准的变化。标准的制定过程包括以下几个方面：
1要根据计划制定标准。控制的标准可能是原计划规定的标准，也可能是对原计划标准或指标的细分化。
2标准的制定应听取员工的意见。因为你制定的标准是用于评估员工工作的。员工不会心甘情愿地接受一个自己完全不理解、甚至心存异议的工作标准的。
3标准要具有一定弹性。标准既不能过高，让人们高不可攀，又不能太低，不利于发挥人们的潜力。最好的标准应是具有一定弹性，能够给员工们有一个自由发挥的空间，同时又能保证分配的工作顺利完成。
2衡量成效
就是将工作实绩与控制标准进行比较，进而对工作成效做出客观评价。主管人员不能完全依赖事后进行控制，而只有当他们能够对于即将出现的偏差有所预见并及时采取措施时，才能进行有效地控制。这也是“向前看”的控制，利用能得到的最新信息进行预测，发现异常征兆，采取预防性的措施，及时纠正。主管人员要特别注意抓重点，抓“两头”，对于较大的异常情况，如特别优良和特别不良情况，要高度重视，这会提高控制的效果，精力又不过于分散。
3纠正偏差
即针对那些偏离标准的误差，进行及时有力的纠正。首先，要分析原因。一般有三种：一是员工的责任；二是外部条件发生了变化；三是原来的计划可能不科学甚至有失误。其次，有的放矢地采取措施。当外部环境发生变化时，可采取补救性、应急性的措施加以适应。根据发生偏差的具体原因，有时可改进技术，有时可改进组织工作。如果原计划有问题，还可调整、修正原有计划。最后，纠正偏差的效率要高。纠正偏差的活动，要经过发现偏差，分析原因，采取措施，实施修正等几个环节。其中任何一个环节的延迟，都会影响工作的顺利进行，甚至带来不良的后果。
控制的实质
控制的实质是什么？控制的实质在于把握人性与组织的平衡。
任何一个组织都涉及人的因素。而只要涉及人，就必然与人性有关。
从现有的人性假设来看，与组织管理密切相关的人性假设大致包括：个人偏好的多样性、有限理性和机会主义倾向。这些人性假设对组织结构设计、制度安排和决策分析都有极大的指导意义。尽管这些假设并不具有绝对的普遍性。
1个人偏好的多样性
个人偏好的多样性表述了每一个个体都有自己的、独特的倾向、喜好和需要。偏好多样性让人们之间很难有统一的行为目标，因此，组织有必要采用控制手段使人们之间的目标相一致。或者说，控制系统可以使人们的行为目标统一起来，朝着一个同一的目标前进。
2有限理性
有限理性是西蒙提出的一个人性假设。有限理性假设对管理者的决策行为有着非常重要的指导价值。同时也表明，既然个人的理性是有限的，那么，企业就需要一个控制机制去降低或消除这种有限理性可能造成的危害和损失。
3机会主义倾向
机会主义倾向是制度经济学家提出的人性假设。这种假设证明了制度存在的必要性。同时表明，企业必须建立一个控制系统来防止个人机会主义倾向的出现和它可能对企业造成的损失。
然而，组织的存在首先是其目的的存在。因此，组织所有的行为都是围绕其目的展开的。由此可以推出，组织要求其组织成员的行为必须与其目的尽可能相一致。为了实现这一目标，组织会设计出各种系统和采取各种手段，包括控制系统和控制手段，来纠正其成员的偏差行为。
但是，由于人性的作用，即个体偏好和需要的多样性，使得组织目标和个人目标之间很难真正实现一致。目标的偏差必然产生行为的偏差。个人行为的偏差需要一种机制，使两者的目标尽可能的一致。
同样，有限理性和机会主义倾向使个体行为很难站在组织的角度来思考自己的行为。于是，个体行为与组织要求的行为产生不协调现象，这就要求企业用一定的方式去确保个人行为与组织要求的行为尽可能相协调。
与之相矛盾的是，组织的绩效同样取决于个人的绩效。而个人的绩效则需要个人充分展示每个个体自己最独特的东西，尤其是个人的特长。
因此，在组织与个体之间就会产生一种矛盾和冲突。这种冲突实质上是人性和组织的博弈。
这种博弈应该是一种正和博弈，即双赢。如果在这两者之间失去了平衡，最终的结果只能是两败俱伤。这也是为什么许多企业要么控制过松，使企业失控；要么控制过严，窒息了企业的适应性和创造性，最终的命运都是一样的主要原因。
因此，从这种意义上来说，控制是一个平衡棒。让个人和组织都能获取其想要的东西。
控制要与具体的计划和职位相适应
所有管理人员都希望有一个适宜的、有效的控制系统协助他们的工作，使一切活动能按照计划进行。但有时人们没有认识到，管理人员进行的控制必须针对具体的任务和他们为之服务的特定的人来设计。虽然控制的基本过程和原理具有普遍意义，但实际的控制系统仍然需要特殊的设计和制定。
事实上，如果要控制系统起作用，就必须具有针对性。也就是说，控制应当与具体的计划和职位相适应。
一切控制技术和控制系统都应反映它们所要遵循的计划要求。不同的计划和经营以及计划和经营的每一阶段都有不同的特点，管理人员需要也应该了解他们自己所负责的计划的进展情况。
同样，控制技术和控制系统也应该与职位相适应。主管生产部门副总经理的工作与商店高级主管人员的工作当然不一样。对销售部门、财务部门及采购部门的控制亦不相同。同样，小企业也要求与大企业使用不同的控制方式。控制本身这个特性，更清楚地说明了，控制的设计越有针对性并反映出计划的性质和结构状况，就越能有效地为管理的需要服务这一事实。
某些控制技术，如预算、时间标准和成本标准，以及各种财务比率在许多情况下都是可以广泛应用的。但是，永远也不能假设这些广泛应用的任何一种控制技术在任何情况下都会完全适用。管理人员必须要经常认识到计划和需要控制的经营活动的关键因素，并且采取与之相适应的控制技术。
控制是以确保计划的实现为目的的，因此必须与计划相联系，这在实际工作中就意味着，不仅要迅速地报告计划实行中的偏差，而且应该有一个在可能的偏差出现之前就能给它们以启示的系统，以使管理人员有时间去应付。
控制也应能反映组织方式。组织机构是企业中分清人员职责的基本方法，也是明确划分执行计划的职权和产生偏差的职责的依据。因此，控制必须反映一个组织的机构状况。所设计的控制过程越是能够反映各种活动在组织中的职权所在，就越有助于纠正计划工作的偏差。例如，如果产品成本不按加工部门的组织机构来分别地累计核算，如果厂长和车间主任都不了解该部门某项产品的生产成本，那么这些管理人员中可能都不知道，如果实际成本超过了规定的要求，他是否要对此负责。所幸的是，成本会计专家已经认识到费用数据应该与组织机构联系起来的重要性，以及现在工业使用的成本核算中心所提供的数据资料是与每一个管理者的职责相适应的。
控制的最高境界
自律，也可以称之为自我控制，它指的是在管理控制中，控制对象自觉地遵守计划和标准，主动地完成组织所规定的任务，自觉地遵守组织的规则的行动。可以说，自律是管理控制的最高境界。因为自律具有如下的优点：自律的成本低；自律有助于发挥控制对象的积极性与创造性；自律有助于提高控制的准确性和及时性；自我控制的效果持久。
这就要求管理者在为了提高执行而有效控制的过程中要注意加强控制对象的自律意识。那么，管理者该如何建立这种自我控制的机制呢？
1自我控制要建立在同一认知的基础上
自我控制是员工在接受所认可的价值观、行为准则的基础上产生的内在的约束力。员工是否会从内心产生这种约束力，最根本的取决于员工对组织的认同，对组织的价值观的接受，愿意为实现组织的目标而努力。所以我们看到，具有强烈的企业文化的企业中，员工一般都具有较强的自我控制观念。因为在这种情况下，员工已经接受了企业的价值观和目标。所以，要建立自我控制的机制，首先要对员工加强教育，使全体员工都认同组织的目标和原则。
2控制者以身作则
控制对象能否形成自我控制的思想和意识，与控制对象能否自我控制密切相关。一般来说，控制者如果在自我控制方面做得十分突出，控制对象的自我控制意识也就比较容易形成并且树立起来。如果控制者要求控制对象遵守计划、标准、规则，而控制者本人却不能自觉地遵守，控制对象的自我控制意识是不可能建立起来的。这就是通常所说的正人先要正己的道理。
3不断强化
自我控制形成之后，如果不继续强化，自我控制的力量就可能削弱甚至消失。所以，要保证自我控制机制长期发生作用，不断地强化是必不可少的。强化的方式方法可以有多种，如培训、教育、奖惩等都属于强化的手段。
除了做到以上几方面的要求外，还有几个问题值得管理者们加以充分地重视。
1不能对控制对象放任自流
建立控制对象自我控制机制是管理控制的最高境界，是在控制对象具有高度的自觉性和自主能力的基础上才可能产生的。所以，在控制对象还没有达到自我控制的条件时，不能借口自我控制而对控制对象放任自流。在自我控制效果比较明显的情况下，制度化的外在控制机构仍然是十分必要的。
2要有利于组织目标的实现
控制的目的是为了保证组织目标的实现。自我控制可以充分发挥人的积极性。但是在积极性的发挥过程中，要注意将组织的目标与员工个人的目标统一起来。
3与其他控制制度有机地结合起来
自我控制虽然说是管理控制追求的最高境界，但这并不是控制制度的全部。即使一个组织建立起很好的自我控制机制，员工有自我控制的极强意识和能力，其他控制制度仍然是不能缺少的。因为有许多不可预见因素会影响组织的运行，这些影响靠自我控制有时解决不了。所以，自我控制必须与其他控制制度有机地结合起来，使之相互支持，真正建立起完善的管理控制系统。