回想一下你以往所做的工作，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目负责人的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上那些执行中的偏差都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。
在企业中，沟通更是不可忽视。有两个数字可以很直观地反映沟通在企业里面的重要性，就是两个70％。
第一个70％，是指企业的管理者实际上将70％的时间用在了沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70％的时间花在沟通上。
第二个70％，是指企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题上，对于下属，经常是有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标他们没达到，工作中给他们的一些期望，也没有达到。
为什么这种下属达不到目标的情况经常会出现？相关人员经过调研发现，下属对领导的目的或者说期望事先是不清楚的。这无论是领导者的表达有问题，还是员工倾听领会的能力不行，归根结底都是沟通造成执行力低下的问题，所以，企业要想提高执行力，必须多花点时间在沟通上。
通用汽车的“交流计划”
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了20世纪30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5 000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4 500万美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。它们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：
1工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。
2工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
3工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
4有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。
5许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
6第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。因此，公司全面实施“交流计划”，内容是：
1每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
2消息公报。作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
3管理训练。为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
经过一段时间的计划实施，通用汽车公司获得了显著的成效，不仅生产恢复了正常，员工的不满也下降到了前一年的1/3，员工的执行能力明显上升。
抗拒是沟通的开始
根据美国管理顾问公司普里契特的统计显示，面对改变，通常只有20％的员工在一开始就会全力支持，有50％的员工则是抱持中立的态度，另外则有30％的人对于改变抱以抗拒态度。
事实上，抗拒改变是自然的反应，也是必然的过程。员工需要时间调适，更需要主管持续不断的沟通与协助。
1将理解抗拒作为沟通的开始
面对员工的抗拒时，主管不应只是不断向员工强调改变的必要性，而是要去正视员工的反应，试着去了解背后的原因，化解员工抗拒的心理。
“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而是一种机会，”哈佛商学院教授达德·吉克说道。抗拒不是错误的态度，而是沟通的开始。
员工的抗拒心理，代表着你有些地方可能没有做好，例如没有说明清楚，让员工产生疑虑；或是没有提供足够的协助，让员工因不知该如何是好，而有所不安与困惑。
正如同瑞士洛桑管理学院教授保罗·史翠贝尔所说的，组织与个人之间本就存在有既定的“个人契约”，界定彼此的权利义务。如员工应该做到哪些，可以得到哪些回馈。但是，改变有可能破坏了原先的这份承诺。也许你只是稍微的调整员工的工作内容，但是对于员工来说，他势必会想到自己的权益是否受到了影响，他是否比过去要多做许多却没有得到相对应的报酬，或是他必须承担更多的责任，但是权限并没有相对增加。关于这些问题，主管都应该事先沟通清楚，才不会造成员工的不满与抱怨。
主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多讯息或是事实只有主管知道，员工却是一无所知。这会让员工感觉受到不公平的对待，更会对改变本身产生质疑。
2过程的公平是非常重要的
根据心理学家多年的研究结果，人们对于某个结果产生的过程，比起结果本身更为在乎。我们希望别人能尊重我们的想法，也希望别人能够尊重我们的感受，而不要有所隐瞒。因此，过程的公平与否其实是非常重要的。
根据欧洲管理学院教授金诚与芮内·莫伯格尼多年的研究结果显示，要达到过程的公平，必须做到以下两点：