一是向员工解释清楚。正如先前所说的，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变？你的考虑是什么？也许你曾说明原因，问题是，你是否真正的做到了信息透明。为了能够有效提升业绩，你希望改变绩效奖酬的标准，但是，你确实让员工知道业绩到底有多不好？与过去相较，是成长了多少或衰退了多少？如果员工无法了解这些信息，又如何能要求他去接受改变。即使最后真的采取了新的奖酬标准，也很难达到提升业绩的目标。二是认真听取员工的意见。在决策的过程中你是否给员工表达自己意见的机会。许多时候主管认为有必要改变的事情，站在员工的立场也许并不这么认为；主管认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。角色的不同，会产生不同的认知。不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这不是最重要的问题，关键在于员工的意见有没有被听到和讨论过。“公平的过程不是要取得共识，或是为了满足每个人的需求而做出妥协，”金诚教授特别提醒说。公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会，这是沟通的前提。
消除沟通障碍
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在部门的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？
1正确的态度
先问一下自己：你的组织内，每个人都能公开、真诚地表达自己的想法和感受吗？你鼓励他们互相沟通彼此的看法和感受吗？你满意现在的组织气氛、工作气氛吗？可以肯定的是：如果你具备了成熟的、良好的沟通“观念”，你的答案一定是肯定的，对吗？
经常有人问到：“增强人际沟通效果的基础是什么呢？”
专家认为“态度”比什么都重要！
在沟通过程中，我们如何表现出开放、真心真意和人沟通的态度呢？我们首先要做到的是“将心比心”。
所谓将心比心，就是在言语、态度、口气等各方面表现出设身处地地“了解对方”的诚意。
第二个重要的态度是“地位对等”。你的同事们可能希望以对等的立场和你沟通，他们也期望你如此做。抱着以大欺小，以高压的态度和别人进行沟通，是很难达成目标的，大家如果能抛开职责、权势、地位，用对等互惠、理性和尊重的态度来进行的话，才能让沟通更快速、更顺利。
第三个态度是“对方优先”。管理上的沟通，如果能以对方的利益为中心，常是最明智、最有效的成功沟通法则。
至于第四个应有的态度，则是“不设底线”。沟通之初，谁先预设底线，就等于先筑起一道藩篱，很容易使沟通渠道被阻塞，这样做，沟通就很难获致成功！
记住！“态度”要开放、坦诚，接纳别人，这是沟通成功之钥！
2恰当的沟通形式
沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报，非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。
3两条关键原则
在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。
有一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想像慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在执行中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是自下而上时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对工作的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个执行过程非常有利。
建立开放式沟通
开放式沟通的一个表现形式就是向员工敞开办公室的大门，鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来不关门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗、内讧等执行中的障碍。在摩托罗拉的迎新培训中，新员工会遇到这样的一个问题：“如果公司不幸失火，你们怎么做？”答案绝不是我们从小接受教育时就学会的“保护集体财产”，培训师给新员工的正确答案是：“什么东西都不要管，只管你自己逃出去，因为人是最重要的。”摩托罗拉的每一个高级管理人员都被要求与普通操作工在人格上千方百计地保持平等。所有的员工——甚至包括总裁、副总裁——都在同一座餐厅排队，等候同样的软烧茄子和狮子头。更能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“open door”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何员工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。
与惠普、摩托罗拉公司一样，西门子也以其良好的开放式沟通闻名于世。
作为一家不断发展的跨国公司，西门子努力改善管理方式及行为，加强开放式的沟通，建立良好的执行环境与氛围。为此，西门子建立有众多员工沟通渠道。
西门子的沟通渠道包括：
1内部媒体。西门子内部办有许多媒体，是传达各种信息，进行员工间沟通的重要渠道之一。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
2内部网站。西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典(SARS)”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。
还比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容一应俱全，一览无遗，并随时更新。
3强大的E-mail系统。西门子内部网络建立有强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
4员工对话机制。在西门子，每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话(即CPD员工对话)，特别是表现突出的重点、核心员工。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。
5员工沟通信息会。公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”(Information Session to Employee)，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。
6直接与高层沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。
7新员工导入研讨会。西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”，公司的CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息。CEO等高层直接面对面地与新员工进行交流。
8员工满意度调查。西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作与实施，全由小组负责。小组的成员每年都要更新，每年有6个人从小组出来，再补进6个人。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构里迅速地流动，就像肌肉的筋脉为西门子的庞大机体带来活力，使西门子这个产业巨头行动起来灵活而敏锐，在竞争中显示了其强大的优势。