从整个组织的角度来看，组织的目标被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标中，而个人的目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人后，通过绩效管理，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以发现在实现目标前执行过程中遇到的障碍。为突破企业执行瓶颈提供有效的依据。
保证绩效考核的有效实施
绩效考核作为一项重要的人力资源管理手段，不仅可以对员工的当前表现做出评价，而且还能影响员工以后的行动，使之总结经验教训，进一步提高执行力。能否发挥出预期的作用，不仅取决于绩效考核方法的科学性，而且还取决于考核时方法的实施情况。
通用电气公司以其完善的管理、辉煌的业绩，得到了全球范围的尊敬，被评为全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)、美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)、最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)、世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)。通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而它的考核制度则是其管理制度中的重要篇章，从通用公司的考核制度可以发现其考核秘笈的重点所在。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之一是考核的内容。考核内容包括“硬性考核”和“软性考核”两部分。“硬性考核”部分是指考核工作业绩，“软性考核”部分是指考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之二是四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录，第二张是个人工作纪录，第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到企业的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是人力资源主管考核，主管在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，主管填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果主管和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对主管的考核有不同的意见，员工可以与主管沟通，但必须用事实来说话；如果员工能够说服主管，主管可以修正其以前的考核意见；如果双方不能取得一致，将由上一级主管来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之三是考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之四是把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是员工能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用公司的考核工作是一个系统的工程，包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与有一个制度来保证等。
从通用电气公司的绩效考核可以看出，绩效考核的有效实施是保证执行力提升的重要条件。
在绩效管理中注重执行能力
有效的绩效管理会给我们日常工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业执行力的提高都有明显的帮助。
上级主管经常感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误，等等。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分问题提供了一个工具。
只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以达到以下目的：上级主管不必介入到所有具体事务中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。
概括起来，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。总之，绩效管理提供的不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是，它应该是一个促进工作改进和业绩提高的信号。
它要求我们不仅要在绩效考核中加入执行力的内容，还要在整个绩效管理的过程中注意执行力的提升。只有在绩效管理实施的过程中倡导执行力，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高自身的执行力。
首先，必须由主管经理与员工共同讨论制定绩效计划。在很多企业，员工下一年所要达到的绩效计划是由主管经理一个人制定的，这必然会出现一个问题：计划的确定并不总是切合实际的。显然，这是与企业所要树立的执行文化相背离的。真正体现执行文化的做法是主管与员工共同讨论和制定绩效计划——包括员工下一年的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法，等等。只有在有员工参与的情况下，经过深层次的探讨达成共识后的绩效计划才是切实可行的。
其次，在员工执行绩效计划的全过程中，主管经理始终与员工保持紧密的联系，明确员工的绩效计划完成情况，并及时发现执行计划的障碍，及时排除阻力，在计划不符合实际情况时，进行必要的修改。
再次，到一个绩效管理周期结束时，对员工这一年内的表现进行客观公正的评价，并针对早已制定好的标准进行考核，最后依据考核结果做出相应的激励决策。
最后，重新审视绩效管理的整个流程，找出不足并加以修改。以保证对员工的考核的公平性，并使绩效管理流程更加完善和科学。
企业的领导者在整个绩效管理的流程中，必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为，注重执行。
SONY公司的绩效管理一直为业界所称道。它是怎样具体展开绩效管理的呢？SONY公司的企业文化中有这么一点：做一件事情能否成功，重要的是能否做好计划。SONY做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。有人因为“计划赶不上变化”就不做计划，但这不是SONY的风格。