战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。组织的一系列活动，包括组织构架与各种资源的配置都是以战略为基础的。战略是如此重要，以致每一位新的领导者上任后都会为组织制定新的战略，以使组织更好地发展。
公司的任何一项战略，不论具体内容是什么，其目标都不外乎：为公司赢得更多的顾客，建立起一种可持续的竞争优势，以及为股东赚取丰硕的回报。但是，许多公司的战略看上去符合上述要求的任何一个方面，并且公司也做好准备，然而却终难逃脱失败的厄运，这是为什么呢？
其实，战略计划不是一堆数字(包括财务、市场占有率、利润等一系列目标)的简单堆砌，它还应该是一份详细的行动指南。它应该能告诉领导者及执行人员应如何为了实现战略目标而配置各种资源、应实施何种措施来确保目标的完成。只有这样的战略计划才是值得我们关注的。
谁负责制定战略计划
一份真正有效的战略计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导者必须亲自负责制定战略计划的核心部分。
因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想；知道哪些提议符合市场实际，而哪些实施又是不切实际的；了解实施一项战略需要企业具备哪些条件；能够在不同的方案之间进行衡量，并解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。当然，并非所有人都可以通过学习成为一名优秀的战略思想家。但如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话(执行文化的核心)的话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且每个人都能够由于成为这种谈话的一分子而有所收益。
一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。因为通过参与战略制定过程，人们得到的不仅仅是对企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。如何将计划综合到一起？如何协调整个组织的运营？在回答这些问题的过程中，他们的判断能力和感受能力得到了进一步的提高。他们可以从错误中学习到很多经验：“在做出假设的时候，我们为什么没有预见到可能的变化？”对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好地培养整个团队的凝聚力。反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。
企业的领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为已有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后——在大家就该战略达成一致意见之后——负责制订出具体的行动计划方案。
建立在数据收集上
翻开战略型CEO的工作计划簿，你将发现，他们的时间都被用在了有关数据的收集、整理和分析上。这些CEO将其大部分的时间用在了与战略决策直接相关的行动上。他们急切地收集并检查有关市场、经济发展动向、消费者购买偏好、竞争对手的能量，以及其他与组织运营相关事务的信息。为获取更多的信息，CEO们经常通过公司内部的项目组、公司外部的咨询机构，以及其他信息源如某些基础研究、贸易刊物等收集信息。
与其他类型的CEO相比，战略型CEO为达到预期的目的，通常都会进行更多的分析；检测更多的有关战略背景的系统报告及设计；与此同时，重视相关团队的工作。举个例子，可口可乐的CEO罗伯特·格苏塔(Roberto Goizueta)就监督着这样一项计划，该计划规定，可口可乐公司的地区经理每6个月应抽出3天的时间与公司的高层团队一道召开计划论坛，检查其业务的各个方面。“我们将对下列问题展开争论，如哪些做法是正确的？哪些做法是有效的？哪些又是错误的？”公司的主要管理者和国际部副总裁约翰·亨特(John Hunter)如是说：“我们会讨论下一年乃至今后3年的战略，提出诸如‘为适应消费者、公司市场份额、市场环境、竞争者以及公司自身体系的发展，我们应进行哪些变革’等问题，将这些问题记录下来进而进行分析之后，我们将探讨‘自现在起至3年后公司的目标何在，我们又将如何达到目标’。”类似的会议进行数周后，地区经理们将飞抵位于佐治亚州亚特兰大的可口可乐总部，汇报其1年和3年的战略计划及操作预算。这样的做法在许多由战略型CEO领导下的公司中进行，类似的讨论由一年中若干个致力于公司战略分析和制定的论坛最终完成。
戴尔计算机公司的迈克尔·戴尔(Michael Dell)也是一位通过收集大量信息来确定公司长短期战略的CEO。作为一家个人电脑装配商，戴尔公司对其员工进行特殊培训。戴尔的员工们每天会接到50 000个来自消费者的电话，这些电话经过分析汇总后将被上交给经理。与此同时，每周的星期五，分布在世界各地的戴尔各分公司和分部的经理们将聚集消费者投诉会议，届时，不满的消费者将通过电话同经理们交流。“这种做法的目的在于使公司上下都关注消费者”，戴尔解释道，“我们希望每个人都能聆听到消费者的声音，了解由于我们的所作所为而给消费者带来的不便。”来自消费者的电话同样涉及新产品和服务。举个例子，由于许多电话想知道戴尔是否会生产小型的笔记本电脑，导致了公司决定开始装配和分销100赫兹的PC型笔记本，戴尔公司是这一产品的最早生产者之一。戴尔本人也每天坚持上网，对那些业内人士和计算机爱好者最频繁光顾的新闻栏目和聊天室进行扫描，以收集有关市场动向及对本公司和竞争者产品反应的各类信息和看法。而这些信息数据的收集，为迈克尔·戴尔制定合理的战略流程提供了事实依据，为企业的执行指明了方向。
一份优秀的战略计划应包括的内容
1外部环境变化的趋势
企业是在不断变化的政治、经济、文化和社会背景下运营的，所以合理的战略计划必须考虑外部环境的影响。决策者应该考虑到经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。大家所面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要差别就在于他们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。
2公司现有客户消费偏好
在分析问题的时候，人们通常是从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和偏好变化。关键是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO(有时甚至是CEO)是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。
3公司的商业模式的变化
你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打入新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何？公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？
4分析竞争对手
古语说：知己知彼，百战不殆。而战略制订实际上就是分析竞争对手的过程。在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但是很多企业都没有意识到。还有些企业的问题恰恰相反——由于没有正确地分析形势，它们过高地估计了对手，并因此丧失了宝贵的市场机遇。因此，要充分研究竞争对手，特别是研究它们的核心竞争力和软肋。
5企业的执行能力
很多企业失败的原因就在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。如果你是一名称职的领导者，你就一定要对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求及时对听到的信息进行总结。
6企业目前面临的问题
俗话说“人无远虑，必有近忧”，企业也一样，每个企业总是面临着一些主要问题。这些问题需要企业合理的对待，否则很可能成为企业发展道路上的绊脚石。要解决这些问题，企业的领导者必须进行大量的研究和思考。在战略计划中界定出这些问题是非常重要的。
七、人员与企业运营间的连接
另外，要想真正制定出一份优秀的战略计划，还必须将企业的战略流程与人员和运营流程联系起来。只有对这三项流程了解得越多，才越能够做出符合实际的战略选择。