如果说可执行的战略指明了组织未来发展的方向，人员流程定义了战略实施过程中的人员因素，那么运营计划则是为组织成员朝着组织发展的方向前进提供了具体的指导。它的目的是将战略细化成可执行的任务，并将任务分配到合适的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅仅有方向性的口号，而期待员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。运营计划的制定在很大程度上避免了这些现象的发生。
一个实验说明的道理
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向1万米外的三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三千米就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了，越往后走，人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走多长时间。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿路程。”于是大家又一起向前走。当走到3／4路程的时候，大家的情绪又开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！当有人说快到了的时候，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运，大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每1 000米处都有一块里程碑。人们一边走一边留心看着里程碑，每看到一个里程碑，大家便有了一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨，走了七八千米以后，大家都觉得有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三千米，大家越走情绪越高涨，速度反而加快了，因为他们知道，他们要去的那个村子就在眼前了。
这个实验说明，只是指明前进的方向并不会导致高效率的行动，明确的计划包括规定明确的目标，使组织的成员知道自己的行动与目标之间的关系，组织成员的行动热情会得到维持与加强，人们会自觉地克服一切困难，努力实现目标。
运营计划应该是什么样的
运营计划的作用是把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为企业发展确定新的目标，还要为实现目标制定出具体的工作步骤。
通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。这样的项目有很多，比如说新产品的研发，市场营销计划，充分利用市场机遇的销售计划、生产计划，以及一份以提高效率为目标的制造计划。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。比如说，GDP的增长或降低、利息率的降低和通货膨胀率的变化会给计划的实施情况带来什么影响；如果一家重要的客户突然改变了自己的计划，我们应该对计划进行怎样的调整。运营计划应该具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。
正如我们一再强调的那样，企业的领导者必须深入参与到战略流程、人员流程以及运营流程这三个流程当中去，并对整个行业有着深刻的了解。在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。具体来说，他应该负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并领导大家进行战略评估。他必须在面临很多不确定性的时候果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，而且他还必须对下属进行适时的指导。同时，对他来说，这也是一个不断学习的过程，在这个过程中，他将对企业员工的执行能力，以及战略实施过程中可能遇到的问题产生更加深入的了解。
实际上，需要亲自参与三大核心流程的不仅是企业的领导者，所有负责执行工作的人都必须参与到这些流程当中。
拟订前提假设条件
运营计划要发挥作用，取得效果，必须建立在正确的前提假设条件基础之上。这些前提条件包括：说明事实性质的预测资料，适用的基本政策和现行的公司计划。计划工作的前提条件就是假设，换句话说，就是计划实施过程中的预期环境。一个企业的外部环境是极为复杂的，即使是一个组织的内部环境，在草拟计划时也必须对其进行仔细地考虑。因为，负责计划工作的人员对计划的前提条件了解得越透彻，并且能始终如一地运用它，那么，企业的计划工作也将做得更加协调。
预测在计划工作的前提条件中是十分重要的，一些重要的问题，如将来的市场是什么样子？产品的销售情况将会怎样？生产成本会是多少？工资率将会提高多少？有哪些新建的工厂将会开工？这些问题都需要企业做出准确的预测，才能使计划工作富有效率。
组织的管理人员提出不同的前提条件，这是很有可能的事情，因为各个部门不可避免的将会从自己本部门的利益角度出发。这种状况下的计划工作将不能协调一致，会出现混乱的局面。因此，应该有一个一致同意的、始终如一的前提条件。为了做好计划工作，必须要有对未来统一的标准，即使这个标准包括好几套前提，也要根据每套前提来制定各自不同的计划。在一定时期内，要使组织各要素之间达成协调一致，实行的计划只能采用一套前提。
既然统一的前提条件对于计划工作如此重要，那怎样确保从组织的高层人员到下级管理人员都会采用一样的前提条件呢？一个有效的办法是集体讨论，让参与计划工作的每个人员发表意见，最终经过讨论使大家达成一个都可以接受的前提条件。
确定各方面目标
一旦确定了前提条件的可信度之后，下一步工作就是制定运营计划。
在制定运营计划的时候，最重要的是确立各方面的目标：收入、现金流、生产力水平、市场份额，等等。对于不同的企业部门来说，这些目标的具体内容可能千差万别，但真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”，就是指这些数字必须反映出公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓“从上到下”，就是指在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序。也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。在实际的运营过程中，有很多企业采取的都是相反的顺序，它们先让各个部门分别制定出自己的计划，然后再简单地把这些计划拼凑到一起。这就造成了大量的无用劳动，因为在各部门进行协商的过程中，原先拟订的许多数字都必须被修改。
通常情况下，公司的财务目标是每股收益。而每股收益又和公司的收入目标(也是公司的行动计划建立的基础)之间有着非常直接的联系。有些人喜欢随意在去年的数字上增加几个百分点，而丝毫没有和实际的操作人员讨论可行性。这些人实际上是犯了很大的错误，因为不经过积极公开的讨论，他们就不可能真正了解很多非常重要的因素：定价策略、客户结构、产品和销售渠道结构、广告和促销、产品和服务质量及数量、经济形势预测、竞争形势以及竞争对手可能做出的反应，等等。
更为重要的是，讨论的话题还将包括毛利的问题。太多的领导者在谋求增加收入的同时没有注意到提高或保护自己公司的毛利，而毛利实际上正是公司所有开支的基础。所有的东西都来自毛利润，如果不能在增加收入的同时增加毛利的话，你就将不得不降低成本。
主动接受不确定性
企业所处的环境经常处于不断变化之中，换句话说，环境中存在许多不确定性因素。很少有公司在执行计划的过程中，环境条件与制定计划时的假设一模一样。在形势发生变化时，执行力强组织总是能尽快制定出应急计划，以保证完成计划任务，如惠普公司在面临不确定因素时，成功地调整了计划，并取得了最终的成功。
有一段时间，不同国家对喷墨打印机的需求情况难以预测，面对这种形势，惠普决定将喷墨打印机的设计和制造工作均在工厂内完成，而将成品直接运至销售地，因为公司认为这样可以更加节省成本。而事实是不同国家的需求变化不定，惠普公司经常发现针对某一国家生产的打印机大量库存，而另一些国家又总是供不应求。不同国家需求量的变化是惠普无法控制的，于是公司调整了做法，采取了适应性的策略，延迟了打印机的设计，除非已经接到明确的订单。这种做法的好处很快在库存和运输成本上体现出来，惠普公司的成本每月降低了将近三百万美元。
当环境中出现了不确定因素时，企业应该主动接受不确定性，因为不确定性意味着机遇。
不确定性也往往被错误地与恐惧、危机等联系在一起，在谈及不确定性时人们不会视它为机遇。新闻媒体尤其如此，“亚洲金融危机”、“911事件”被视为不确定事件，而它们带来的崭新机遇却被忽略了。这是一种误导，它使得我们忽视了不确定性可能的益处。
在企业管理的执行层面上，即使企业有了明晰的战略、咨询过各种专家的意见、拥有精密的模型，不确定性依然存在。然而，许多主管却往往选择压制不确定性，或者假装没有看到。这两种方式都只是制造无能的伪装，精密的模型、专家和战略计划都经常会掩盖机会，从而阻碍企业的增长。实际上，这些主管选择了确定性带来的舒适感，而放弃了不确定性带来的机遇。那些真正卓越的企业领导者则会在舒适感和机遇之间找到一种微妙的平衡，通过这种平衡，他们能寻找到真正的成长机会。因为他们知道，不确定性意味着增长，而不是焦虑。
及时跟进
在运营计划的执行过程中，不可避免地会遇到来自各方面的阻力，所以不折不扣地把一项计划执行下去不是一件容易的事。很多公司就是由于没有及时跟进而白白浪费了很多机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，你每年要参加多少没有结果的会议？人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果。每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好甚至他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。
由于2001年经济萧条的影响，一家高科技公司的收入遭受了20％的下降。公司CEO评估了一个重要部门修改后的运营计划书，之后他向该部门主管表示祝贺——因为他们已经成功地改变了成本结构，并因此有效地降低了成本；但同时他也注意到：企业仍然没有达到自己的投资回报目标。接着他提出了一个可能的解决方案。他刚刚了解了流动性的重要性，所以他建议该部门应该与供应商大力协作，提高存货周转率，从而实现真正的收益。“你们准备采取什么措施？”他问采购经理。这位经理回答说，他可以完成任务，但前提是必须得到工程设计部门的帮助。“我需要20名工程师。”经理说。
CEO然后转向工程部门副总裁，问他是否能够分配一些工程师来完成这项工作。工程部门副总裁想了半分钟，然后冷冷地说：“工程师们根本不愿意听采购部门的使唤。”CEO盯着这位副总裁，似乎在考虑什么问题，最后他说：“我希望你最迟在星期一能够抽派20名工程师来完成这项任务。”随后他向着门口走去，突然转过身来，看着采购执行官，说道：“我希望你能够设法在你、工程设计部门、CFO、我以及制造部门经理之间建立一种每月的电视会议制度，从而我们可以及时了解采购部门工作的进展情况。”
这位CEO做了些什么呢？首先，他解决了采购部门和工程设计部门的冲突，扫除了实现目标路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他确保了每个人，其中包括那位态度消极的工程设计部门总裁，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他也向公司其他人传达了一个敦促行动的明确信号。