提高企业执行力的关键在于通过企业文化的建设，影响企业所有员工的行为。因此管理者角色定位很重要的一个方面就在于营造企业的执行力文化。如果企业的每位员工每天都能自觉主动地为企业考虑如何改善工作流程，如何将工作做得更好，如何提高企业的效益。那么，管理者的决策自然就能得以顺利、彻底地执行。如何让员工自动自发地多用心、多动脑、多出力，将战略执行得更好呢？关键就在于企业是否建立起了良好的执行力文化。
找到企业文化的个性特征
一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天形成的，无数实践证明，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。真的改变了，他(她)的特质部分也就不存在了，也就失去了存在的价值的意义。这也是为什么我们在不同的书本理论和企业案例中，总是无法找到能够真正帮助我们实现或提升企业执行力的原因所在。
企业文化是企业执行力实现的载体，要谈执行力如何实现和提升，先要对这个载体进行分析和研究。
一谈到文化这种东西，给人的感觉总是很玄妙，无法用量化或理性的东西来解释清楚的，但研究某一企业的文化，其实质上它已对时间、空间、人物、事件等关键要素作了界定，所以它是可以细化、分解和量化下来的。当我们在研究和分析一个企业的文化特质时，一定要本着中立的心态，就像比赛的中裁判一样，不偏不倚，谁输谁赢都不能影响判断标准，尤其是从企业内部员工的角度进行企业文化的研究和分析时。如果我们所研究和分析出的企业文化不真实，那么我们所采用的策略，也将相应失效。就像医生给病人开错药方一样。
通过对各企业的调查，不难发现其实每一个企业在执行方面的做法上都不尽相同，体现的方式也不全一样，即便是要达到同样的结果，都有差别化的东西在里面。这说明不一样的企业文化，需要采用不同的执行力实现方式。所以管理者千万不要孤立、片面的谈及你所在企业的执行力不善的缘由，如果真的是这样，那是因为你还没有寻求到符合你企业文化的执行力实现方式。当然这也不足怪，因为这也需要时间。更不要埋怨企业的文化不好，因为企业文化没有对错、好坏、优劣之分，只有不同企业的文化个性特征之别。只有找到了这些个性特征的差别，就找到了企业执行力实现的入口，才能找到符合企业个性特征的执行力实现方式。
对那些执行力强的知名企业来说，企业的目标政策能得以顺利执行，离不开它们建立了有自身特色的企业文化。
1日本日立：和、诚、开拓精神
所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。
日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看它们的会议桌吧。”日立的会议桌是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。
日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2 353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。
所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。结果“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。
所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、锲而不舍，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。
2美国惠普：你就是公司
有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”
这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。
“你就是公司”，可以说是惠普公司企业文化最成功、最动人之处。
美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。
“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。
事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。
3日本丰田：毛巾干了还要挤
“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸。他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，为丰田节约了大量资金。
企业文化要保持对环境的适应性
依据企业个性特征建立起企业文化后，领导者还必须明白，企业总是处在不断的变化之中，这就要求企业文化也要保持对环境的适应性。再优秀的企业文化也要不断地去创新，尤其是在环境变化越来越快、市场竞争越来越激烈的21世纪，企业必须将执行力文化融入变化之中，才会由弱变强，由小变大。
许多企业由于重塑执行力文化，从而走上了成功之路。
香港有一家历史悠久且取得过无数辉煌业绩的大型企业，但进入2l世纪后，该公司的发展却遭遇了巨大的阻力。一种“病毒”悄悄地侵入企业的肌体，往日那些干劲十足的员工渐渐失去了工作热情，公司的糟糕表现令股东大为不满，公司管理层也陷入了困惑和恐慌之中。
后来，经过深入调查，发现绝大部分员工对公司的价值观体系存在不认同及抵触情绪，公司的各种制度显得落后和不合理。而这一切的根源在于公司在发展初期所确立的企业价值体系已不符合当前的实际环境。
公司根据企业所处的环境状况及其发展趋势，对价值观体系进行了调整，检查并修改了公司分配制度及各项管理制度。通过一系列的企业文化变革，员工的士气很快得到了提高，企业又步入了良性发展的轨道。
这家企业正是由于成功地实现了文化转型，在公司内重构了执行文化，重新焕发了生机。
企业文化根植于企业之中，改变它的难度可想而知。然而，只有根据环境的变化重构适应企业发展的执行型企业文化，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，才能不断发展壮大。
文化构建的过程
前面我们提到惠普公司的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。那么一个企业的文化是如何建构的呢？其实，任何企业文化的塑造都没有现成的模式可模仿，它都需要经历建造、修正、完善这一过程，并因时因势地不断创新。
首先要选择适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
其次要强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。比如充分利用宣传手段，营造文化环境；树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；更直接有效的是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。为了加强员工的认同感和归属感，惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功；同时还注重员工的继续教育工程，通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现。
再者，提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳，逐步成形。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼，成为现代企业管理经典案例。这就是著称于世的“惠普之道”。
最后是巩固落实和丰富发展。要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导者的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也要不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。21世纪的惠普经历了重重变革，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向，为其他企业做出了榜样。
企业文化应该是单一的
显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人亨廷顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。
然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。
而最关键就是身体力行的复制。
我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？
盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34％的差异。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。
显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。
很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于它们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。
企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。
铁杵磨成针也许是古人的看法，但这显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的。
但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。