无论战略、计划、控制还是文化，都是通过组织成员的行为来实现的，因此，合适的人才是组织执行力的一个核心要素。在这里强调的不仅仅是人才。更为重要的是合适的人才，人才的种类很多，但适合特定组织且能提高组织执行力的人才，是组织不断通过合适的招聘、选拔及培训等手段逐步实现的。
人才是世界上所有宝贵的资本中，最宝贵最有决定意义的资本。日本经济起飞是依靠技术和管理这两个轮子，而人才是车轴，没有车轴的轮子是不能起飞的。一个企业的成败，关键在于人才。人才是利润最高的资本。只要恰当投入并善加利用，就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。
我们应该从一个全新的角度来理解人才的含义，从提高组织执行力的角度来理解人才的含义。现代市场经济的竞争在很大程度上是企业管理能力的竞争。研究结果表明，在体现管理能力的要素中，计划、战略、控制等方案的制订并不重要，重要的是在计划、战略和控制的实施过程中组织的执行力，而组织执行力的强弱取决于合适的人才。
选人的标准
现代社会对人才最广泛最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在对知识的广泛占有能力，而且还表现在运用知识的能力；通过独立思考，不断扩大知识的能力；寻找、处理大量信息的能力；克服困难，不断追求卓越的能力；处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性，不同行业的人才是不同的。但各行业对人才还是有一些公认的标准的，合作精神、创造性和主观能动性，热情、乐观、积极进取的精神和诚实守信，而这些都是提高组织执行力的必备条件。
不同的组织都强调自己组织员工的人才特点，如微软公司就强调“选人要选聪明人”。
比尔·盖茨认为，“聪明”就是能迅速地有创见地理解并能深入研究复杂的问题。具体地说，聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物；他能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释；他提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；他能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；他富有创新精神和合作精神。对“聪明人”的寻求，微软有着一套严格的招聘制度。
在公司成立初期，微软公司采用亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校(特别是为了招收客户支持工程师和测试员)以及国外学校。被面试者在一天之内将与4～6位面试者交谈。有希望的候选人还到微软公司总部进行复试。微软公司总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。
面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识，或者有没有市场营销的特殊专长(在判断新雇员四种重要的素质，即雄心、有智商、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置)。微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如，程序部门中经验丰富的程序经理用以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人具备一般逻辑能力并在压力下仍能使工作保持精确。
微软在对被面试者作出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人(包括高级经理们)会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力。他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10％～15％去复试，而最后仅雇用复试人员的10％～15％，即从总体上讲，仅雇用参加面试人员的2％～3％。正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，也使得微软在计算机方面的执行力比其他企业要强得多。
选人的途径
明了企业真正需要什么样的人才后，企业还必须有效地找到所需要的人才。
企业寻找人才的基本途径不外乎两条：一是从外部招聘，二是从内部挖掘晋升。
1从外部招聘
从企业外部招聘人才可以通过招聘公告、朋友介绍，或者猎头公司等。无论通过何种形式寻得人才，都需要对其进行测试，包括笔试与面试。
需要注意的是，传统的面试程序无法帮助你识别应聘人员的执行力高低。从简历中你也无法了解到真实的情况。在面试中表现很好的人未必是你真正需要的人，而那些表现不尽如人意者可能正是你在寻找的人。那么，怎样才能找到你需要的人呢？
首先，在面试中，应该深入谈话，了解他们从前及现在所取得的成就，他们工作的动力来源，他们思考问题的方式，还要详细了解他们在进行决策时是不是愿意广泛征求别人的意见并对其认真考虑，他们怎样安排自己工作的优先顺序，以及他们是否能够与下属进行有效的沟通。最重要的是，他们是否强烈地渴望成功。一个夸夸其谈的人并不具有执行力，只有那些能够说服和召集其他人来一起完成一项任务的人才是合适的。
为了确保在面试中不出现太大的误差，挑选到真正合适的人才。企业可以对以下方法加以尝试和运用。
1邀请有关面试专家或利用相关面试经验材料，对参与面试的管理人员进行有关面试知识的培训，尽量使受训者得到相应的指导和有关知识。这一点对于没有面试经验或面试经验不足的面试人员尤其重要。即使有些参与面试的人员没有机会参加这样的培训，也需要为他们准备一些面试知识方面的材料和书籍，供他们在面试以前学习和参考。
2尽量采用小组面试的方法，以减少上述的“光环”效应和“触角”效应。但面试小组的人数要适中，不宜过多，也不宜太少。人数过多容易造成各执己见的局面，同时会给候选人造成紧张感；人数太少容易形成个别人控制面试的局面，从而难以避免“光环”效应或“触角”效应。根据很多招聘面试的实践和经验，面试小组一般以5至7人的规模较为合适。
3面试以前，要向面试小组的所有成员提供所需的资料。主要包括岗位描述、岗位规范以及候选人所提供的申请表或个人简历等，使他们在面试前有足够的时间了解有关情况。这样做，有利于面试小组成员熟悉空缺岗位和候选人，使他们在面试过程中的提问有的放矢，对候选人的判断也相对客观、准确。
4要选择合适的地点作为面试场所，以免影响面试小组成员以及候选人的情绪。面试场所的要求相对较高：在面积大小上要适中，不宜太大，也不宜过小；在环境上要适当美观、大方，既不要太豪华，也不要过于简陋；甚至在家具的摆放上都要适当，既不要拥挤不堪，也不要稀稀拉拉，等等。
5面试时间的安排要尽量合理，要使每位候选人的面试时间基本相同。这样做，主要是为了保证贯彻机会均等和一视同仁的原则，使得候选人感觉公平、合理，面试小组成员因此也不会对某一位候选人过分关注或纠缠。
6面试题目除了要有简单的“是／非”选择或封闭性问题外，还应有一些开放性题目。特别是与应试岗位有关的开放性的题目，以便让候选人充分发挥自己的想像力和展示自己的才能。
7在面试人员正式提问后，应允许候选人自由问些问题，并发表自已的一些评论。这样做，可以保证面试的双向交流的性质。
8要把心理测试、证明人提供的信息以及通过其他途径了解来的关于候选人的情况同面试结果结合在一起考虑，以免出现偏颇。因为仅仅通过一次面试甚至几次面试，还是难以完全看到候选人的实际情况的，这时，结合其他相关人员、信息或材料加以综合了解，并比较了解到的情况是否与面试中他自己描述的情况相符，同时还需根据所了解的信息判断候选人是否真正具有执行力，显然是十分必要的。
2从内部招聘
从内部招聘也是获得所需要人才的重要途径之一。事实上，多数公司对企业内部的人才都知之甚少。他们宁可把时间和金钱浪费到外边，也不愿把目光投向自己公司的范围之内。这些公司应该考虑的是，什么时候对自己的企业做了真正的调查？什么时候将每个员工放在显微镜下面，仔细观察了解过？
事实上，企业形态和构成一直都在变化发展当中，所以，找出公司里已有哪种人才，是非常值得的，即了解他们能做什么？如果有机会他们会怎么做？你如何以此做好组织工作？
深入的人才盘点需要投入精力和热情，但这的确值得。你要仔仔细细地盘点所有职员的技能、经验、期望和抱负。你将为自己的发现感到惊讶。实际上，每个企业内部都有大量被大材小用或未受重用的人才。
《企业上层》一书的作者罗伯特·汤森得说过，“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道！我采用的是‘50％原则’。在公司内部找一个有成功记录(在任何领域)、有心做这份工作的人。
如果他看起来符合你50％的条件，就把这个工作给他。”索尼公司的内部招聘机制就为索尼公司提供了大批合适的人才。
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？！这就是我的索尼？！我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：
1发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求，以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
2建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的；可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
3建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。