任何培训计划的目的都是为了把知识转化为执行——提供新的信息并讲解如何在工作中使用这些信息，同时，它还能培养专业技能——在这种情况下，就是能够带来公司朝其目标前进过程中阶段性成果的专业技能。专业技能的目的就是要使事情更快速地完成。如果我们不经过反复试验就知道怎样去执行某事，并且在第一次就能够做对，那么我们就可以更快地把那件事情做好，而不需要通过试验和从错误中得到教训来掌握。“指导技能”方面的培训可以让我们更快地判断和分辨出组织朝其目标行进中所需的活动。所有这些培训都是有效提升执行力的主要手段之一。
培训的目标
在赛跑中，胜利者并不总是跑得最快的那个人，往往是知道最直接的路径和减速次数最少的选手可以获胜。这也应该是培训的目标：指出最直的路线，提供专业技能，从而使管理者和非管理者在执行工作过程中不必减速来决定(或重建)工作的重点。
我们通过培训和经验来“武装”企业里的员工。经验的代价是昂贵的，事实上，它可能是一个难以对付的对手。人们往往在他们的职业发展过程中背负着“大量的垃圾”，这种经验认知往往是有限的。马戏团中的大象，在它幼小的时候，管理员常会用一根铁链把它的脚踝和一根与腿齐高的地桩绑在一起。不管幼象如何挣扎，都不能从地桩旁挣脱。随着大象逐渐成熟、体积越来越大，它再也不会拉扯地桩，它认为自己是没有能力挣脱地桩的，因为这是它的经验。事实上，是主观臆断限制了大象，而不是地桩，因为它庞大的体积和力量足以使它轻松把地桩拔出。
同样，培训可以克服人们多年前加在自己身上的一些限制，而那时，他们是不同于“马戏团的大象”。
优秀管理或指导的标志是要把员工群体的重心放在成功实现目标上。管理者设计了期望的未来，然后通过增加压力或减少束缚来推动群体向未来行进。培训方案除去了缠绕在大象脚踝上锁链那样的束缚，然后通过分派具体的目标、执行步骤以及最后期限来施加压力，从而达到新的执行水平。
如果公司从来没有设计过这种类型的培训方案，那么发展速度可能就会变慢。要让管理者和员工从业务计划中领会工作内容可能是比较困难的。另外，“千里之行，始于足下”，当你制订并实施一套完善的方案时，你不应该坐等时间的飞逝，而应确立一种马上可以付诸实施的计划，即使它在今后几年内还需要进一步的改进。如果这些建议和修改意见来自于参与方案的管理者，那么他们会对培训方案更有一种主人翁的感觉。
你认为哪一种方式能更真诚地凝聚你的员工：是由参与者制定的计划，还是由高层管理者制定、打印，并以整洁的蓝封面装订、分发给员工的现成战略计划软件包？依一般的经验来看，“土生土长”的计划可以取得最好的效果。通过制订自己的战略目标培训方案，你能确保公司里的每个人都能理解整体目标。
有指导的培训
作为企业的管理者，尤其是一名致力于建立执行力组织的管理者，应当通过有指导的培训，不遗余力地提升员工的执行能力和素质。在这方面，大通曼哈顿银行的管理者们做出一个很好的表率。
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养职业商业银行高级人才的摇篮，其重金投入、强化培训的智力投资方略非常值得重视和研究。
1完善的人才培训体系
大通曼哈顿银行平均每年教育经费的支出高达5 000万美元。而且，员工如果在银行工作期满半年以后，没有学位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部员工素质的提高；银行内部员工素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上增加更多。大通曼哈顿的老总裁曾说过：“企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”
大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的员工培训部门由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为银行决策人提供员工教育的有关信息(如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目及其培训的结果)。他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地。二是负责组织银行决策层与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心里的想法和愿望反馈给银行决策层。这样直接沟通了员工与决策人员之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用。三是根据银行决策层或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。四是组织落实各种培训工作，如员工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周两次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作。银行要求全体员工每年要制定一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月～2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月～3月，对自身的不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月～7月，主要对自己的不足之处加以改善；7月～12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划的基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。
大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是最重要的一栏，这栏的好坏关系到将来提薪晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。
大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条，“凡无正当理由而多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。
2培训工作的具体实施
1国外学习
大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。他们把在国外招来的新雇员调回国内进行两年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行决策层的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能故步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识显得更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：“让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。员工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年还选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月。这个制度也广受员工好评。”
2管理人员的培训
培训工作需要管理人员身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位管理人员来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与领导者带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年都要抽出一部分时间培训银行管理人员等各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行管理人员上。
记得一个哲学家说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和决策人员无疑是属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任；压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在管理人员教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。
3技术人员的培训
银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班。为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班。在写作技能培训班中，有些学员经过一段时间的培训后，便能写出一篇思路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明员工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能用业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业虽然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时员工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时，下岗员工可以增加谋职机会。银行要求员工加强道德修养，鼓励员工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回报。这些经验受到了有关组织的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分员工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一。