小阮把情况告知客户，又打电话给营销部，与对方重新核对了名字。原来是营销部的人当初写错了，客户方面没错。核实清楚后，小阮马上联系工作人员去接火车。她同时告知客户，接站人会做个接客牌，并将客人名字打到上面。客户清楚了。
挂机后，小阮又联系车队，告之其车次及抵达时间，并交代了接车事宜。然后，小阮通知服务中心打印一张接车牌，放至总台，转交给车队司机，并一再叮嘱，由于车队司机与客人的语言障碍，有关费用问题，一定要等到客人到店由接待员负责向客人解释收取。
一切安排妥当后，小阮方才下班，这时已经是晚上8点。临走时，小阮将联系电话交给中班接班人，把一切都交代得很清楚。
次日上班，小阮便联系到客户，询问他：“一切可否顺利？”客户微笑着说：“小姐，太谢谢你了！”
此案例中，服务员小阮把“首问责任制”诠释得相当完美，主要表现在以下几点：
首先，当客人有问题找到她的时候，尽管她不是承办人，但这就是公司的事，她主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
其次，当客人找到她的时候，她没说她不知道，而是尽全力帮助客人解决问题。
最后，她主动与其他部门做好联系工作，把“责任链条”延续到底。
所谓“首问制”，就是要求每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，和自身有没有直接的关系，都要把客户当做自己服务的对象，不要找理由去推托客户要求你做的事，或是对客户的一些其他要求不理会，而是要积极主动地通过相关的部门或是自己的努力尽量满足客户的要求，最大限度地做到让客户满意。
总结一下，“首问制”就是“发现问题立即接手，处理到底”。
所以，当每一个员工和领导都遵从把自己当做公司的“窗口”时，你就有可能把本来没有的机会变成自己的机会，把不是自己的产品变成自己的产品。只要客户一开口，你就要解决一切问题，这是非常重要的。
“首问制”的出现，正是体现了一种责任至高无上的精神。每一名员工，无论自己职务和权限大小，面临责任时都应当把自己当做公司的一个“窗口”，毫不犹豫地承担。
避免“蓝色巨人”之失：简化链条，防止信息失真
据说，在1910年，某部队一次命令传递的过程是这样的：
营长对值班军官说：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到。这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵穿上野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我将为他们放一部有关彗星的影片。
值班军官对连长说：明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现，如果下雨的话，就让士兵们穿上野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。
连长对排长说：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂上空出现。如果操场上下雨的话，营长将下达另一个命令，这个命令每隔76年才会出现一次。
排长对班长说：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才会有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。
班长对士兵说：在明晚8点，下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军在营长的陪同下，身穿野战服，开着他那辆彗星牌汽车，经过草场前往礼堂。
由于在传递过程中出现了误差，出现了令人捧腹的结果。但故事中所反映出来的问题，即信息在传递过程中会失真的问题，确实值得我们注意。
企业中的领导者作出决策后要以信息的形式向外发布，信息传递准确与否非常重要。一个企业之所以能够在激烈的市场竞争环境下生存发展，能够进行正常的运作，一个重要的条件就在于信息处理得当并传递准确。如果信息失真，那么后果将十分严重，因为信息会被逐级放大，即使最高层作出的决策完全正确，到下边也有可能面目全非了。这就严重影响上层指令、战略的落实，影响企业的正常运行。
1993年1月份，IBM股票跌至每股40元，损失惨重，专家分析，失败原因之一是组织机构臃肿、反应迟缓。
在IBM公司的内部有着繁多的管理层次、森严的等级制度，这些是造成信息传递失真、落实责任不到位的根本原因。上级让下级干的事要经过一层又一层的中间管理层，最终到达下级来落实，这期间所花费的时间是惊人的。
因为这臃肿的组织机构，使IBM反应迟缓，痛失良机。在集权制度下，每个主管在向上级汇报时都不可避免地带有个人主观色彩，任何东西都要有百分之百的把握才敢呈报，否则上级一怪罪下来，下级只有吃不了兜着走，而上级传递给下级的指令要经过多级程序，等到下达完毕，早已错过了最佳的市场良机。在这样的组织机构下，“蓝色巨人”根本无法对瞬息万变的计算机市场的竞争作出快速的反应，更谈不上有旺盛的生命力和积极的创新精神了。没有人敢承担风险，没有人敢在有90％的把握的情况下，迅速作出决策，把握市场机遇。一个窒息了热情和创造力的企业只能一次又一次地丧失机遇。
“责任链条”过长就容易导致信息在企业内部多级传递中发生失真的情况，特别是在层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。
想避免这种情况发生，需要我们共同努力。
第一，在企业内部进行明确的分工，责任到岗到人，才不会发生企业中上级的意图在中下层贯彻时相互推诿。人人负责的结果是人人都不负责。
第二，理顺企业内部的流程，让流程透明化，这样可以让高层布置的工作很顺利地推进下去，而不会需要花费额外的协调工作才能最终办成。
“失败的企业各有各的因素，但是成功的企业都有相似的原因，那就是拥有卓越的落实力。”从这个意义上来说，落实力应该是企业永远追求的目标。只有打造出了卓越的落实力，企业之树才会永远常青。
宝钢“直线职能制”：避免多头指挥
导致信息混乱
古代有一个关于“两头蛇”的传说：有一个人出去游玩，路上看见一条两头蛇，只见一个头要向南走，另一个头要向北边走，结果互相掣肘，哪个头都动不了。
世上极少见到两头蛇，就在于它很难生存。两个指挥中心绝不可能完全步调一致，一个脑袋还经常朝令夕改呢，更何况两个不同人的脑袋？
这个故事给我们一种非常直观的启示，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
2000年，就在互联网公司风起云涌的时候，新兴媒体的龙头——美国在线与传统媒体的执牛耳者——时代华纳，宣布了令全世界震惊的合并计划，它们绝对是“强强联合”的典范。
可是它们在合并之后就陷入困境，领导层分析其原因，得出的结论是：两个公司虽然在表面上结成一体，但是在内部经营上并没有真正融合。
当时美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳的企业文化则强调在长时间的发展过程中建立起诚信之道和创新精神。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好解决两种管理制度的冲突，导致企业员工完全搞不清到底由谁来占主导地位。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以分手告终。
正是多头指挥，导致员工无所适从，工作无法开展。
关于这个问题，有一个“柯希纳定律”对此进行了阐述：一个组织的管理人员越多，工作效率会不增反降。亦即当指挥管理的人数比实际该有的人数多两倍时，工作时间就要多两倍，工作成本更会多出四倍。就管理角度而言，若一个单位，实际上只需一个领导者，却因各种因素而出现三或四个指挥者，此时，整个团队会陷入“多头马车”、“不知所从”的困境，从而影响团队的竞争力。
鉴于此，宝钢采用的“直线职能制”分为三个部分：
第一，公司内部实行生产和经营管理的分工，即基层生产部门专门管生产，经营管理部门专门从事各项经营管理。
第二，企业的经营管理又按照职能分工的原则实行专业分工，集中统一管理各项专业业务，企业划分为技术、生产、物资和财务等专业职能部门，基层生产部门与经营管理部门既有合作，又有分工，是两大平行系统。
第三，各级直线领导直接向下级组织发出指令，并对其岗位工作全面负责；各级领导下设职能机构，充当领导的助手和参谋，但只对下级组织进行业务指导，不能对下级组织下达指令。
总结下来，就是指“命令的统一、指挥的统一和垂直性”。“直线职能制”严格规定命令应逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，上下级之间形成了一个指挥链。贯彻统一指挥原则，必须遵守以下四点要求：①从最上层到最基层，这个等级链不能中断。②任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导。③不允许越级指挥。④职能机构是参谋，只有提出建议，无权直接指挥另一系统下属的工作。
按照“直线职能制”，就可做到上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。因此，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有效性。而那些由于“多头领导”和“政出多门”所造成的混乱就可避免。而且这样做，既充分调动了下级的积极性，又使上级摆脱日常烦琐事务，能集中时间和精力抓大事。