可这种“事后诸葛亮”有什么用呢？往往该落实的责任就在这种阿比勒尼悖论的作用下被不知不觉模糊了。作为企业中的一员，你应该担负起自己的责任，发现问题就要及时指出来。维护企业的利益、落实责任是不能打马后炮的，因为责任心是一个员工必备的职业操守，公司兴亡是每一个员工的责任。只有不断发现问题、解决问题，企业才能不断地向前发展，个人才能不断地取得进步。
潜规则不代表规章制度：制度的缺陷导致责任的缺失
“潜规则”这个词，来自作家吴思对当代中国的观察和揣摩。它指的是明文规定的背后往往隐藏着一套不明说的规矩，一种可以称为内部章程的东西。支配生活运行的经常是这套规矩，而不是正式制度这种在实际上得到遵从的规矩。背离了正义观念或正式制度的规定，侵犯了主流意识形态或正式制度所代表的利益，因此不得不以隐蔽的形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可。“潜规则”主要是社会中存在的一些“陋规”，是社会中一种看不见、摸不着，行之有效但摆不上桌面的行为方式。
规章制度的缺陷，迎合了人性中无法克服的弱点，以及人性的复杂，造成了许多人喜欢按“潜规则”办事。久而久之，在落实责任过程中员工会习惯性地以潜规则来办事，反倒忘了正式规章制度的存在。
在广东一家经营电器的企业中，业务部的小刘和财务部的赵姐吵得不可开交：原因是产品销售的款项催讨不知何时形成一种习惯，一直是由业务部来催讨。业务部的小刘在多次催讨无果的情况下，来求财务部的赵姐帮忙；而赵姐也正因为上级经理对于款项未能及时到位的训斥，而急着找小刘。两人一见面自然就是相互抱怨和争吵，业务部的小刘面对财务部赵姐的责问，也毫不示弱：“催讨款项本来是你们财务部的事！”赵姐一听此话，也是火上心头：“催讨款项从来都是你们业务部的事，什么时候变成财务部的事了？！”
两人的争吵，引来了两人上司之间更大的争斗和对峙，当问题变得不可解决时，方才想起看看制度是如何规定的。一看制度的规定，所有人都大吃一惊：制度规定里清清楚楚地写着，业务部和财务部都负有“催讨款项”责任的字样。再细看下去，更叫人吃惊，制度上规定，如果催讨款项遇到困难时，总经理办公室和保卫部都负有协助催讨的责任。看完企业制度规定后，小刘、赵姐和两人各自的上司反而高兴轻松起来了，他们一致约定：因为催讨款项遇到了严重的困难，所以，一起向总经理去诉苦，并将情况说得非常严重，请总经理办公室和保卫部去催讨款项。
这家企业存在的最大问题就是员工都喜欢用已经形成的所谓传统习惯——潜规则办事。追究其根源，我们不难发现：企业的制度本身并不健全，责任界限模糊，没有细分到具体的部门，这就导致两个部门的人都钻了空子，觉得谁都没有催款的责任和义务。正是因为制度上的这种缺陷，导致了责任心的缺失，纵容了员工内心的天平朝推卸责任一方倾斜。
飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年10月创立企业时，注册资金只有75万元，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过2亿。这个靠“飞燕减肥茶”起家、“延生护宝液”发财的民营企业，为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振？
这里面的原因非常复杂，姜伟本人对此进行过深刻反省。在其《总裁的20大失误》里，姜伟对飞龙跌落的原因从决策、管理、市场、人才等诸多方面进行了剖析。其中第11大失误是：“管理规章不实不细。飞龙集团发展六年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、各分公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容，即法规实施细则和实施检查细则。”
飞龙集团的失败为我们敲响了警钟：看似完备的制度并不是万能的，它必须具有可落实性。不能把责任落实细分到每个部门、每个人身上的制度是有严重缺陷的制度，正是这样的缺陷导致了员工责任心的丢失，导致企业上演了大败局。
因此，企业在制定规章制度时，非常有必要认真仔细地对所有部门的职责分工进行尽可能明确、细致的设计描述，清晰界定各个部门和个人的职责，并根据企业发展的实际情况进行合理调整。只有这样，才能防范企业经营管理中的“蚁穴”，确保企业健康发展。
没有监督，就没有落实
监督是落实的灵魂，所有善于落实的人都会注意监督组织所制订的计划的落实情况，因为监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。
监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，使小问题变成了大问题。
这里面有两种情况：一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管；或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者则是监督或考核的机制不合理，常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，无论是没有人监督还是监督的方法不正确，都会直接导致责任落实的不力。作为组织的管理者，一定要做好监督控制工作。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
有句话说得很到位：抓住不落实的事+惩罚不落实的人=落实。监控，关键还在于如何处理监控的结果。对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功经验；坏的则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
强化监控还必须要强化落实主体的监控意识。如果落实主体缺乏监控意识，监控就会形同虚设。因此，要对落实主体进行思想教育，时刻牢固地树立自觉接受他人监控、主动监控他人的监控意识。
各人自扫门前雪：只盯住了岗位责任，
却忽视了流程责任
十几年前，在我国有一种特殊的责任制——门前责任承包制，这是因为城市的道路上常常会在冬季因为大雪淹没道路，给民众生活带来不便，于是有的城市制定了责任区域和范围，而且还制定出对于没有履行责任的惩罚办法。“门前责任承包制”的具体规定就是要求居民把自己家门前的特定区域清扫干净。
刚开始，大家都觉得这个办法不错，很科学，效果肯定很好，但事情的结果却远不如想象中的理想，甚至还不如以前的那个土办法：用“精神的号召力”把单位和居民积极动员起来，参加义务扫雪活动。
在一场大雪过后，地上会出现一块一块的没有人清扫的积雪，与清扫干净的地面形成了鲜明的对比。这些没有清扫的积雪并不是居民偷懒没扫，而是“门前责任承包制”不可能将所有需要清扫的“责任地带”都清晰地落实到每一个人的头上，总会存在责任的空白，而且就算“承包制”清楚地划分了“责任地带”，也会出现两家相邻的、衔接的地上留下一道道难看的积雪带——这是因为谁也不肯多扫一点。
这是一个典型的忽视“流程责任”的故事，那些负有责任的居民只是紧盯着自己的那块“责任地带”，即岗位责任。当地上出现没有清扫的积雪带时，他们不会主动跑位，去承担起那份“流程责任”。
一个企业总是处于不断变化、不断发展的运营过程中，不可避免地会出现“流程责任”。如果企业中的各部门只是考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，各部门通常以本部门为中心，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施的话，就容易导致流程的混乱。但是，我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作，不去落实流程责任。如果流程责任不落实的话，整个责任链就会出现问题，导致整个工作无法顺利进行。因此，一个企业要想有好的发展，员工就必须在坚守岗位责任的同时兼顾落实好流程责任。
优秀的员工不会“独善其身”，而是心存大局观，以整体企业的发展为标杆，来考量自己的行为。他们会在出色地完成自己的工作任务的同时，去做一些分外之事，以使工作流程顺畅。
在沃尔玛，不论你是总裁，还是经理，繁忙时所有人都是店员。美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入繁忙的工作之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……
当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，可以判断出员工的主人翁精神和责任感。优秀员工能够把这些事看做是锻炼自己的机会，主动去做，并且能够脚踏实地做好。