王亮是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而王亮这个时候能够像一个候补队员一样，及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事，老板也常常会委派给他。
有些同事开始笑他，说他被老板耍，干那么多事也不增加薪水。可是，王亮对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分欣赏。王亮接手的工作越来越多，他渐渐变得重要起来。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而王亮则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。
王亮的故事告诉我们，对于员工来说，掌握的个人资源和工作资源越多，对于自己的提升也就越有利。所以，多做一些工作，有补位意识是提高你在公司地位的重要条件。
落实责任不是光守住岗位责任就算称职的，因为在企业中没有孤立的责任，也没有孤立的岗位，每一个员工在落实责任的过程中都要有整体意识，重视流程责任，相互协作，及时补位。
1+1<2：涣散的集体能将责任悄然分解
法国的一位工程师曾经设计了一个引人深思的实验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。
结果出乎意料：二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人合力的75%；八人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。
“拉绳实验”中出现“1加1小于2”的情况，说明有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立工作，就会竭尽全力。到了一个涣散的集体里，责任会悄然地分解到他人身上，心理学家称之为“社会浪费”。事实上，所谓的集体责任，往往是造成责任分解、空缺的罪魁祸首。
有一家企业准备从国外引进一条先进的生产线，生产线价格昂贵，企业领导对此十分重视。为此，企业专门为这件事成立了一个“设备引进团队”，团队的成员包括总经理、总工程师和其他一些相关的领导。在开赴国外前，他们之间约定了一条决策的工作原则：决策依照民主集中制，责任由集体承担。
在实际工作中，总工程师发现，这条生产线不符合企业的要求，于是提出不要引进这条生产线，谁知，其他的领导都不同意他的意见，他们之间产生了严重的分歧。最后，本着“决策依照民主集中制”的原则，总工程师的意见被放在一边，引进了生产线。
可是引进之后，才发现生产线与企业现有的机器设备不兼容，花了大价钱买来的设备最后只能躺在企业的仓库里睡大觉。
最后，依照“责任由集体承担”的原则，整个小组承担共同责任。他们是如何承担的呢？每个人扣除2~4个月的工资。如此大的损失就被集体责任化解了。
很明显，这是一个以“集体责任”的名义将责任悄然分解的典型案例。企业的领导者要想避免这种情况，就需要在这样一个“引进小组”中，设定每个人必须承担的责任，比如，承担生产线价格谈判的责任，承担技术鉴定的责任，承担最终决策的责任，等等，让每个人都承担起个人必须承担的责任。
一个人能将责任落实到位，而一个集体却将责任悄然分解。在集体共同落实的时候，推诿是责任不到位的表现。责任越明确，工作落实得越好；责任分配得越具体，人就越容易发挥自己的潜力。
韩国某著名公司有一个非常独特的管理制度——一日领导制，即员工轮流当经理，全权管理公司的大小事务，拥有处理公司一切事务的权力。他们担任一日经理时，如果发现员工有不正确的地方或需要改进的地方，就必须详细记录在工作日记上，分发给所有员工看，并让大家发表意见。而公司其他的部门经理、主管等，在收到这一记录文件后，必须根据批评、意见，随时审核、查看自己的工作是否存在记录中所说的失误，所以他们必须竭尽全力在经理这个位置上做到最好。自从“一日领导”制在公司实行以后，公司员工的工作状态大为改观，公司的向心力也极度增强，而且仅在开展此项活动后的第一年就节约了近500万美元的生产成本。
让员工都试着做一次老板，他们自然能感觉到身上责任的重量。亲自体会做老板的感受，不但可以提升员工的主人翁意识，更重要的是能让他们知道在工作中自己负有什么样的责任，该怎么去落实责任。
现代公司管理的重大责任，就是谋求公司与员工的双赢。只有当员工个人心中都存有责任感，把公司的事情当成自己的事情，不做南郭先生的时候，集体的力量才不会被分解，才能充分发挥集体的强大力量，才能把每一项责任都落实到位，才能使企业发展得更好。
断裂的责任链：企业责任缺失的梦魇
有这样一个“蝴蝶效应”：南半球某地的一只蝴蝶扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可能会引发席卷北半球某地的一场龙卷风。“蝴蝶效应”可以这样来解释：一件极小的事情经过一定的时间，并在其他因素的参与作用下，就有可能导致极为严重的后果。断裂的责任链与“蝴蝶效应”颇为相似，往往就是因为一个小小的细节导致了责任链的断裂。
2001年1月26日，爱立信公司宣布了一条爆炸性的消息，它决定将手机生产外包。这就意味着，作为手机市场“三国演义”中的重要角色——爱立信，将从与西门子和诺基亚公司的手机市场竞争中撤出。2000年手机业取得的骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，为什么偏巧在这个时候撤出呢？撤出的原因有很多种，但是最重要的一个原因是因为一场10分钟的小火灾。
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。
这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。它举足轻重的地位在于：20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，爱立信的工作人员根本就没意识到事情的严重性，因为这只是一场只有10分钟的小火灾，于是他们仍按部就班地安排工作。
责任链倒塌的严重后果很快生效：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其他的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了一个大的市场。爱立信公司的官员透露，撤出市场相当于损失4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至现在的9%。有人说：这场小火灾“烧掉”了爱立信，却成就了诺基亚。
其实真正毁掉爱立信的不是火灾，而是爱立信公司内部那条责任链的倒塌，诺基亚的相关人员反应迅速，将准确的信息传达给高层，但是当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。没有人去延续那条责任链。爱立信公司负责海外手机部门的华而比先生直到４月初还没有发现问题的严重性。他承认说：“我们发现问题太迟了。”
“负责海外手机部门”的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的“责任链”。如果他们的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——因为他们的失职，接下来会发生什么呢？生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款。一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链断裂”。
由此可见，现实企业、工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那些一个个不足挂齿的“不落实责任”的细节积累而成的。
为了避免责任的缺失或断裂，为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去，每一个员工都应该认识到责任链的重要性，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要坚守自己的责任，落实自己的责任。在工作中，要做到人人都负责，每一个责任都落实，不让任何一根“责任的链条”断裂，从而为企业大船顺利运行保驾护航，使自己的事业之舟顺利前行。
人性的顽疾：追求利益，逃避责任
2008年5月12日，四川发生大地震时，在都江堰光亚学校担任老师的范美忠丢下学生，一个人抢先跑出教室，并随后在论坛上发表了《那一刻地动山摇——“5·12”汶川地震亲历记》一文，详细描述了自己在地震时所做的一切以及过后的心路历程，并表示自己“是一个追求自由和公正的人，却不是先人后己勇于牺牲自我的人！在这种生死抉择的瞬间，只有为了我的女儿我才可能考虑牺牲自我”。
他的所作所为立即引起众多人的批评，作为一个教师，他没有尽到教师的责任。他没有保护好自己的学生，并且还为自己的所作所为寻找借口，声称是“追求自由和公正”。这种行为遭到很多人的鄙视，并将范美忠戏称“范跑跑”。
对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要落实好自己的责任。
在工作中，我们常常能听到这样或者那样的借口：
“我不是搞这个的，这项工作我完成不了！”
“这么难做，干脆不干了！”
“那么认真，何苦呢！”
“这个方案当初是某某提出的，出了问题当然应该由他负责，没我什么事！”
“没想到市场变化这么快，活该倒霉！”