5求实
“实”，即培养求真务实的工作作风。一切从变化了的客观实际出发，注意把革命理论同具体实践、把老板指示同公司的实际结合起来，具体问题具体分析。要注意培养员工为公司建设出实招、说实话、办实事的务实作风，在任何情况下都不弄虚作假，反对经验主义和教条主义。要说老实话、办老实事、做老实人。在工作中，要如实反映成绩和错误，不夸大，不缩小，不捕风捉影，不生编硬造，不掩盖矛盾。要做深入扎实的工作，在抓落实、抓检查、抓效果上下工夫，而不能满足于表面上的轰轰烈烈。坚决反对轻视调查、“未卜先知”、高高在上、作风浮夸的官僚主义、主观主义、形式主义的作风。
优秀员工取得的业绩是从日常的工作积累和对自己的严格要求的工作态度中得来的。只有在工作中真正做到“快、准、细、严、实”，安全才无忧，企业和员工的利益才能得到保障。
实施有效评估，促进安全责任有效落实
安全警语制度严格漏洞少，措施得力安全好。
有效评估是促进员工责任落实力，尤其是安全责任落实力的重要手段。
在安全责任落实的过程中，评估就像一座灯塔，为大家提供一个共同的目标。没有进行有效评估，是安全责任落实不力的直接原因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，更不可能有好的落实效果。
可见，落实就是把战略转化为行动计划，并对结果进行测量评估的过程。
IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也将未来的行业变化描述为“一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）”。那么结果如何呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司仍然处于“水深火热”之中。这显然是IBM公司的“执行”出了问题。因此，上任后的郭士纳将抓执行、抓责任落实作为其重要任务，而其中，检查评估是将责任落实到位的核心手段。
列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”社会的发展、事情的进展，不能只是简单地寄希望于个人的品德、运气等。一个好的制度，可以让坏人“变”好人，做坏人的成本很高、代价很大；而一个不好的制度，可能让好人“变”坏人，变坏不用多大的难度与成本。评估制度正是这样一种好制度。
让我们来看看GE对人进行评估的活力曲线。以下内容摘自《杰克·韦尔奇自传》。
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线(见下图)。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，最好的四个和最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星员工或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
“区分”要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(Energy)；能够激励(Energize)别人实现共同的目标；有决断力(Edge)，能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施(Execute)，并兑现他们的承诺。
在我看来，四个E是由一个P(激情，Passion)联系起来的。
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，我们宁可花费资源也要把他们安置到其他地方去。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的2～3倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则什么奖励也得不到。
失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、拥抱他们、亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出原因。
我们的做法很有效，每年我们失去的A类员工不到1％。
读了GE的评估案例，我们再次清楚地看到了评估机制对执行力、对责任落实的巨大作用。有效的评估机制将强化组织的执行文化和落实文化，清楚地发现人才，也可迅速识别出不胜任的人员，有助于确定合适的薪酬和奖励。有效评估是提高员工责任落实力的重要手段，评估标准可以给员工提供清晰的目标导向，使员工明确什么是企业期望或反对的工作表现。有效评估还是一个员工自我管理的有效工具，评估机制能够及时地让其清醒地认识到现实状况，这对其有效执行、落实责任都有直接的帮助。而且，这个工具不仅有利于员工“自助式”地提升安全责任落实力，还能得到上级经理及时的指导、评估，从外力促使员工提升自己的责任落实力。因此，有效的评估机制是企业安全责任落实力的“助推器”。
落实安全责任不能“坐而论道”
安全警语安全生产挂嘴上，不如现场跑几趟。
古时候，有两兄弟看到大雁就在眼前，兄弟两人弯弓欲射，但这时两人却抬起杠来，一个唠叨着射下来要这样烹着吃，另一个嚷嚷着射下来要那样煮着吃，却忘了放手射，大雁就这样在两人的争论不休中飞远了。
在现实工作中，我们常看到这样的人：只会坐而论道，沉迷于文山会海，夸夸其谈，将讨论、撰写作为落实责任的重心；重视制订计划、准备书面材料等案头工作，将嘴上、纸上的演示代替了真正的落实。最终，除了耍嘴皮子之外，还是什么责任都没有落实。
事实证明，很多讨论可以大大浓缩，因为讲话者的发言质量很少量化，个别讲话者开口不讲究言简意赅，而是喋喋不休，开口万言，离题万里。宝贵的时间和机遇有不少就是在这种集体耗费中溜走的。
坐而论道不如起而先行。当前的问题是坐而论道者太多，而鲜有行动者。落实责任不能坐而论道，行动起来才是最好的落实，如果还需要论道，那就让我们边走边论。
某巧克力跨国公司在杭州的分公司，有一支很优秀的销售队伍，他们的团队成员每天讨论的是如何把商店的陈列做到最佳、竞争对手最近有什么动态、如何去阻击其他产品的竞争，等等。当集团公司的市场和销售总监来做市场检查的时候，不是穿着西装对销售人员指手画脚，而是和业务员一起动手理货。
多年来，该公司的巧克力在市场上的占有率一直稳居第一位。这家公司成功的一个重要原因是把每一份责任都落实到位，对每个销售环节的责任都落实得很细。以这家公司的订货会为例，他们拿到的订单是其他公司订货会的4～5倍！
为了这样的订货会，他们一年前就开始选择城市作为试点，全程拍摄了VCD，并且对这个试点做了很仔细的研究，市场推广部在这些研究的基础上制定了厚厚的《订货会操作流程手册》。在订货会之前，会议的组织者会一起去将要开会的城市观摩，一起参与会场的布置、会议的安排、事先的预演。在开会前，他们已经和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、时间安排、可能会出现的问题及解决方式等都做了详细的讨论。
会议开始前一天，他们就按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作责任进行重新确认，对物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了确定。最后，又将第二天的程序完全预演了一遍。
正是完善的责任落实，正是不可小视的落实力，让这家公司赢得了经销商的心，赢得了整个巧克力市场。
可见，企业成功的关键在于每个成员都把该落实的责任落实到位。在喊好口号、做好宣传工作的同时，更重要的是多落实些责任，把嘴上说的变成现实存在的成果。
破除“不值得定律”
安全警语凡大事皆起于小事，小事不论，大事又将不可救。
老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”这句话精辟地指出了想将事情做到最好，必须从简单的小事情做起，从每一个细节入手。
小鹰对老鹰说：“妈妈，总有一天，我要做一件轰动全世界的大事。”“什么事？”“飞遍全球，发现前人未发现的东西。”“这太好了！不过你必须学习和掌握各种飞行技术，以免疲劳时无法继续飞行。”
小鹰苦练飞行技术，专心致志，其余的事一概不闻不问。
几天过后，老鹰对小鹰说：“咱们一起去觅食吧！”小鹰不耐烦地说：“妈妈，您去吧，我没有工夫干这种没有价值的事！”母亲吃惊地说：“这是什么话？”“是您让我集中精力进行训练的，为什么又用这些毫无意义的小事分我的心呢？”老鹰循循善诱地说：“孩子，你认为这是一件小事，但对于长途飞行来说却是一件大事。你不会寻找食物，起飞的第一天就要挨饿，第二天就无力升空，第三天就会饿死。”
这则寓言揭示了一个深刻的道理：世上无小事，每件事都值得你去做，尤其是安全问题，看似小得不能再小的事，却关系到无法承受的大事的安全。
然而在潜意识中，人们常常习惯于对要做的每一件事情都做一个值得或不值得的评价，不值得做的事情也就不值得做好。由此，心理学家总结出一条简单又适用的规律：不值得定律。对这条定律最直观的表述就是，不值得做的事情，就不值得做好。基于不值得定律，心理学家提醒公司管理者，应当很好地分析员工的性格特征，以便合理分配工作，让员工去做他认为值得做的事情。例如，让成就欲较强的员工带头来完成一项具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予适当的肯定和赞扬；让依附欲较强的员工更多地参与到某个团体中共同工作。做自己认为值得做的事情，让别人去做他们认为值得做的事情，既能各取所好，又能高效完成任务，可谓两全其美。
但是，在客观现实中，太多的人只关注那些能够满足虚荣心的、使他们出人头地的“大事业”，而将本职工作中的许多具体事情归类为不值得做的小事情。在安全工作中这一点是急需注意的，因为安全问题中没有任何事是不值得做的。作业中的员工应该做好自我观察流程。自我观察流程可以帮助员工认清工作，破除不值得的想法。
自我观察流程主要分析了三个影响安全行为的问题，首先是“我的工作是什么”？其次是“我做得如何”？最后是“我得到了什么”？这个流程可以帮你把握工作中的细节。通过这个流程，你会发现，没有任何事情是不值得的。例如一个伐木工人的自我流程中会涉及树木根部条件是否合适并有明显的裂痕，到工作场地的路径是否已经标好了记号，锯和斧子是否已经准备好了，是否清除了地面上可能会造成连锁反应的隐患等。我们可以很清晰地看到每一个工作细节在这里都得到了很好的检查，帮助我们消除“不值得定律”而产生的不全行为。
不值得定律的客观存在，导致很多人往往只重视大事，而将工作中的小事、细节看做是不值得去做的事情。做大事的时候，由于心理作用，他们会认为这是一次“挑战”、一个“机会”、一种“荣誉”，面对困难与挫折毫不退缩，积极调动一切可以调动的资源，全身心地投入，因为，他们认为这是一件值得做的事情。因此我们要将生活中的每一件小事都提上日程，将它们都升级为大事，这样就可消除隐患，事故自然会远离我们。
阅读思考题：
谈谈“活力曲线”的参考意义。
讨论自己的工作责任有没有明确，哪些责任是自己应该承担的。
每人填写自我观察流程清单。