操作性越强，执行越到位
执行到位，这只是一个大的纲领。具体怎么执行才能到位？不要总说应该怎么办，而要表明到底“怎么办”。这个“怎么办”指的就是操作性。简单的操作步骤，执行起来更能让人得心应手。操作性越强，执行也越容易到位。
海尔的执行之所以做得如此好，和他们强调操作性密切相关。这只要看看他们的员工手册就知道了。
海尔的员工手册中将如何与人握手、如何递名片、如何掌握工作基本操作手段等等都详细列了出来。这样一来，就将操作性落实得极为具体。
“手册”中让人印象最深刻的是“个人必须每天反省的四个内容”：
一、为用户增值在哪里？
二、为企业增值在哪里？
三、个人增值在哪里？
四、应该警示和避免的问题：
1工作中的自以为是
①我们现在已经比别人要好了，出点问题是不可避免的；②部下已做好，现在没问题了；③这件事我已经通报处罚了，问题肯定解决了；④这个是某某提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错。
2工作中的借口
①我已经给部下安排好了；②我现在非常忙，没时间去管这件事；③这个问题是某某负责，我不清楚；④这个问题部下已经向我汇报了；⑤现在制度规定是这样，我只能这样做；⑥安排了，不等于听明白了、不等于记住了、不等于懂了、不等于认同了、不等于做了、不等于做对了、不等于习惯了、不等于落实到体系上了、不等于做好了、不等于成为SBU（战略业务单元，海尔要求每个人都要好好把握自己、经营自己，成为创新的、自主经营的SBU）。
海尔员工手册中指导员工用问题检验自己工作是否做到位，其细致和可操作的程度，让执行效果立竿见影。
其中“不等于……”这一连串的否定，就是告诉员工，所做的工作，只有达到了预期的目标，才算是执行到位，而不是交代下去了，事情就做完了，执行就到位了。
类似这样的方式比起只知道吩咐“你应该如何如何”，而不告诉具体应该怎么做的“教条主义”要简单明了得多，可操作性也要强得多。
执行应该强调操作性，告诉下属实际操作方法比一味进行理论上的指导更重要，这样他们才会真正懂得该“怎么做”：
少一点“应该”，不要跟员工说“你应该……”，时间长了，不仅起不到好的作用，反而会让员工产生逆反心理，凭什么非得这么做，我换一种方式怎么就不行呢？我偏要用别的方式！
多一点“怎么办”。一些更具有操作性的方法，可以让下属直接找到执行的方向，工作变得更有效率，避免产生矛盾，执行起来才会更到位。
制订切实可行的行动计划
拟订一个周详的计划，执行才有操作性。一个切实可行的计划会让执行者锲而不舍地去完成它，无视别人的说法和遭遇到的任何阻碍。没有实际有效的计划，即使是最聪明的人也无法成功致富或做成其他任何事情。当计划遭遇失败时，要记住这仅仅意味着你的计划还不够完善。再拟另外的计划，重新来过。
正是在这个意义上，拿破仑·希尔才说：“你的成就绝对不可能大于你完善的计划。”
那么，制订一份切实可行的计划，具体有哪些步骤呢？
第一步应当依据自己定的目标，写出一份陈述，或在大脑里勾画出一份陈述。陈述要简单，但应当包括目标的一切重要方面：
执行活动的重点是什么；
为什么要做这些事情；
如何做到这些事情。
第二步，计划制订完后，应当评估你的计划，至少应在计划开始实施前评估一次，对计划作出必要的调整。在计划开始实施后，再进行阶段性的评估。看看阶段性计划是否奏效，目标是否完成，如果没有，问题出在哪里，如何对计划作出调整；还是计划仍然是个好计划，可能是在执行过程中出了问题。
优秀的执行者往往都有一个共同的体会，就是有计划永远比没计划好，切实可行的计划永远比不切实际的计划好。在工作中，我们制订计划存在很多误区，不是好高骛远，就是计划模糊，或者制订计划时对实现目标缺乏勇气，导致没有信心去实施计划。
以下几点意见，对你制订计划是有帮助的：
一、不要害怕失败。
因为计划只是列出可能的事，它意味着你的计划有时能获得成功，有时却遭到失败——尽快认识到这一点，会减少烦恼。工作的不确定性决定了制订的计划也是不确定的。增加成功的可能性就必须通过加强执行的力度来实现。
二、制定的目标要明确。
如果目前的目标还不够明确，不足以成为目标，那就这样试一试：“上级想达到怎样的效果？公司期望这项工作得到怎样的市场回报？团队期望我达到怎样的水平？我期望能证明自己什么样的能力？”这样你可能就会把目标细分到可执行的计划中去。
三、千里之行，始于足下。
如果你现在不能向你的长远目标迈进，那什么时候才能做到呢？执行就必须抓住工作的一分一秒。如“我现在就着手写那篇工作总结”，“我现在就去参加那个会议”，“我现在就去打电话”。这样，你的长远目标自然能达到。
制定并优化执行流程
执行流程是影响执行操作性中的一大关键因素。优秀的执行流程可以缩短执行的时间、简化执行的环节、减少执行中的摩擦、提高执行的速度和效率。比如戴尔公司运用的直销和按单生产的执行流程就是它的核心竞争力所在。戴尔的独到之处在于，直接接单生产、优异的执行流程，使其发挥出卓越的执行能力。接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零部件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕几小时内就运送出去。这套流程能压缩从接到订单到出货的时间，它让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。一个简化出色的执行流程意义就在于此。制定并优化执行流程是确保执行具有可操作性的重要内容。
一、设计清晰简明的执行流程
流程如何设计，与工作的效率和执行力有很大的关系，流程清晰简明，工作的效率就高，执行力就强；流程复杂烦琐，工作的效率就低，执行力就差。比如一项重大决策，一家流程清晰简明的组织可能只需要10天就可作出决定，而一家流程复杂烦琐的组织可能需要半年甚至更长的时间；又比如处理一份重要文件，一家流程清晰简明的组织可能只需要3天就可以作出反应，而一家流程复杂烦琐的组织可能需要10天甚至更长的时间才能作出反应。可见，流程的优劣严重地制约和影响着执行力的发挥。要想提高组织的执行力，必须以清晰简明为原则，设计合理的工作环节与衔接程序。
二、流程量化
流程量化，就是制定流程的核心部分，是确保流程有效性的基本方法和必要环节。依据标准对执行的现状与未来期望进行量化，从而可以确定执行的时间、执行的速度、执行的成本、执行的收益等量化指标，这样便于执行的评估和考核。
三、流程标准化
流程标准化是通过设计一个标准的流程，作为现状的判定标准，以达到改变现状和提高效率的目的。包括流程具体步骤的确定、步骤中采用的方式的确定等。这个标准并不是一成不变的，在运行一段时间以后，对它进行有效性分析，加以改进。流程标准化的好处在于便于按照标准开展工作，避免执行的盲目性，降低因没有标准而造成的执行力流失。
四、优化流程
复杂的流程将严重地影响执行的速度和工作的效率。复杂的流程就像复杂的制度一样，只会成为行动和速度的负担和累赘。因此，组织必须简化流程，进行流程优化。流程优化的最终目标是机构调整、减员增效，使流程有利于快速行动。