在职场中，我们必须要明白一个基本的不等式：完成任务≠结果。
姜汝祥先生在其著作《请给我结果》一书中举了一个“九段秘书”的例子。
总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。那么，通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。九个段位秘书的做法便会得到九种不同的结果。
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发出通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人都被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还事先了解了这个会议的性质是什么，总裁的议题是什么。然后给与会者发去与这个议题相关的资料，供他们参考(领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵)。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做一个录音备份)。
七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录(录音)给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报总经理。
九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！
从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对执行的理解程度不同，秘书的工作内容也发生了很大变化。
长久以来，人们都将“执行”等同于“做”，只要去“做”就算“完成任务”了，以致造成了诸如“办事不力”等问题。殊不知，正确“执行”不只是“做”，还要“做对”、“做好”。所以我们说只满足于“完成任务”的员工不是好员工，好员工应该“出色地完成任务”——得到办事的结果。我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上，而应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上，而且，最好是一个能够创造价值的好结果。
以结果思维改善流程
有时候执行之所以低效，是由于我们没有意识到流程太烦琐，影响到结果。这个时候，善于运用结果思维的人，会在执行中让流程得到改善，去繁从简，让执行结果来得更快。
中国最大的鞋业民营企业——奥康集团曾经有一个“撤掉中仓，再造一个奥康”的事例，正是用结果思维改善流程的典型。
2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业CEOX进行合作，正式迈出了国际化合作的步伐。
很快，CEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这么短的时间内不可能按时交货。
这可是奥康和CEOX的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响到与CEOX以后的合作。
一向崇尚“没有什么不可能的”这一思想的奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。
多年没有进过车间的王振滔重新走进了车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究。
结果，他发现他们一直奉行的“中仓协调流程”现在已经成为实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……这样一个中仓卡住，整条线就卡住。
多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且效率也很低。
于是，王振滔立即撤除了中仓环节，让流程变得简单起来。
这样做了以后，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以生产1400双。用王振滔自己的话来说，就是“奥康用20天的时间，再造了一个奥康”！就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。
其实，不仅在生产中，所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。
很多我们可以用一个流程就做完的事情，实际上却花了许多的流程去做，精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。要想让执行得到更好的结果，我们可以运用结果思维让流程变得更简单。我们可以从结果开始倒推：想想要达到这样的结果，需要做哪些工作和步骤，然后将这些工作和步骤一一列出来。接着我们可以对每一项工作和步骤进行分析，找出哪些可以不要，哪些可以用更简便的方法代替，哪些可以合并在一起，这样在具体的操作中，我们就能省去很多不必要的环节，用最快的速度得到最好的效果。
复命要到位，不做“差不多”先生
现代职场中，很多企业的员工凡事都得过且过，复命不到位，在他们的工作中经常会出现这样的现象：
——5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性地做；
——10％的人正在等待着什么=不想做；
——20％的人正在为增加库存而工作：“蛮做”、“盲做”、“胡做”；
——10％的人没有为公司作出贡献=在做，但是负效劳动；
——40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；
——只有15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。
胡适先生的《差不多先生传》就很好地揭示了职场中存在的这些现象。书中写道：
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多就好了，何必太精明呢？”
他小的时候，妈妈叫他去买红糖，他却买了白糖回来。妈妈骂他，他摇摇头道：“红糖和白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一个省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地说：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
有一天，他忽然得了重病，临死前他说道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句格言，方才绝气。
想想看，你是否就是一个“差不多”先生呢？或者你曾经也当过“差不多”先生？在你的身边，一定还有许许多多的“差不多”先生。做事做到位应该成为每一个职场人士的行为准则。“差不多”的结果其实差多了。在职业生涯中，我们随时都需要100％的投入才能够有希望变得杰出。光是投入89％、93％，甚至98％，是无法让你的上级满意的。
一次，北京饭店举行涉外宴会，周总理亲自去了解饭菜的准备情况。
他问其中一位负责人：“今晚的点心是什么馅的？”
这位负责人随口回答说：“大概是三鲜馅的吧。”
“什么叫大概？究竟是，还是不是？客人中间如果有人对海鲜过敏，出了问题谁负责？”
这时，负责人才意识到自己考虑不周全，于是吩咐厨房做了不同馅的点心，以便客人根据自己的口味进行选择。
做任何工作都要讲究结果，执行不到位是得不到好的结果的。老板下达任务的目标只有一个，就是结果。因此，复命也只有一个指向，就是对任务不能敷衍，认真去办，不能打折扣。