一流执行必有一流把关
一流的执行必有一流的把关，否则即使执行不缺位，也有可能因为疏忽或考虑不周全而导致执行不完美。所谓一流把关，就是对交到自己手上的工作，要检查再检查，细致再细致，考虑再考虑，以确保万无一失。
在荣事达生产车间，总能看到这样一个身影，高高的个子，白净的皮肤，戴着一副蓝框的眼镜，透着一股斯文气，怎么看也难以将他和生产工人对上号。
这个人叫张海滨，是荣事达新能源公司的品质部经理。他的办公室在车间隔壁那栋办公楼的三层，但他每天一半以上的时间都在车间，戴着安全帽，和工人一起讨论、一起工作。有时工人开他的玩笑，说他是全公司唯一一个不坐班的经理。他听到这种变相的夸奖，总会笑着说：“那都是被逼的，产品的质量就是我的命根子啊！”
2006年7月，他负责进行“减少电池厚度”的项目，这又将是电池能源领域的一项突破，所以，对于质量的要求极其严格。
他一刻也不敢放松，不断察看操作工人对涂布工序的操作情况，并时时提出指导意见。一会儿指出这块涂布面密度太大了，会影响电流的传导；一会儿又指出那块密度太小了，会影响电池的寿命。有时，他还会亲自操作，为工人做示范。在他手下干活的工人，都有一个感受：不把活干到100%完美，这个经理是不会罢休的。
就这样，在张海滨严格的督导下，涂布工序的涂布面密度以及正负极配比完全达到了预期目标，彻底解决了成品电池的厚度问题，并在一定程度上提高了电池的电流稳定度。
这个项目结束后，公司领导说要为他开个小型庆功会，却被他婉拒了：“以后再说吧，现在手上还有别的任务。”说完，又拿起他的安全帽进了车间。
企业就需要这样一流的把关者。一流的执行就要及时了解事情的变化，以便迅速作出调整，保证每个细节都万无一失。在执行中，责任心往往比能力更加重要。有责任心但缺乏专业能力，也可以想办法去发现和解决问题；有专业能力但缺乏足够的责任心，也有可能难以发现和解决问题；有专业能力再加上强烈的责任心，那就可以获得最好的结果了。
不断跟进、检查与监督
执行要到位，仅靠自觉是不可能的，靠挂在墙上的制度也是远远不够的，必须要有强有力的跟进、检查与监督。
IBM前总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，因为你不检查就代表不重视，就代表它可有可无。既然如此，谁还会把时间和精力花费在这种“可有可无”的事情上呢？如果你想保证多项工作都得到切实的执行，唯一的办法就是不断跟进、检查与监督。
2001年，世界经济衰退致使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑得厉害。为了提高公司的营业额，企业执行长亲自检视旗下一个重要事业部经过修正后的运营计划。首先他赞扬事业部主管带领属下降低成本的绩效，随后指出他们尚未达到应有的投资回报率目标。接下来他根据事业部的工作现状提出了一个值得一试的解决方案——建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。
“你认为你该怎么做？”他询问事业部主管，这位主管回答说：“如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。”“我需要20位工程师。”事业部主管加上一句。
执行长转向工程部门的主管，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。工程部主管迟疑了半分钟之久，以冷漠的语气表示：“工程师们不会愿意替事业部做事。”执行长注视他良久，开口道：“我确信下礼拜一你会指派20位工程师到事业部。”说完后便起身离开，走到门口时，他停下脚步转身对事业部主管说道：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长，还有我和生产部经理，必须确保这项重要工作的进度。”
跟踪目标，及时发现和解决问题，才能确保目标的实现。在实际工作中，我们发现许多组织，既有明确的目标，人员也没有问题，然而没有达到目标，主要问题是没有像这位执行长一样及时对目标落实情况进行跟踪。因此，应该要有一套具体而详尽的日常实施计划，把它与日程捆绑在一起。比如有的企业抓住每日之末、每周之末、每月之末、每季之末、每年之末五个时间段，将目标转化到具体实施的时间表的细节上，同时加强对每个时间段的督促检查，按制定的工作标准进行考核，发现问题及时采取措施加以解决。
任何事情在执行过程中总会遇到大大小小的问题，理论上的一帆风顺常常会被实际中的惊涛骇浪所吞噬。其实，有的问题只需加以跟进，稍作努力就可解决，而有的问题纷繁复杂，使具体执行人员力所不能及，此时上级就要激流勇进，力排众难。
列宁说：“信任固然好，监督更重要。”要做到不断跟进、检查与监督，首先要明确实施监督的目的——考核、差错还是提高效率；然后，要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容；接着，要确定组织内部的监督结构——明确报告对象以及监督权；还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准；最后，适当作出调整——完善监督体系，减少执行误差。只有把这些检查工作做到位，才能跟进到位，监督到位，保证执行到位。
考核越合理，执行越理想
以绩效思维来考核工作是否真正执行到位了，那到位就不是一句只说不做的空话了。合理的绩效考核会让执行的效果变得更加理想。
通用公司员工的活力曲线很好地破解了提升员工工作绩效的奥秘，即员工只有在不断学习、成长和挑战自我的过程中才能够保持长时间的活力。
起初，通用公司只是简单地用许多图表，根据人们的潜能和业绩，将公司员工划分成高、中、低三个等级，但是因为划分时的主观性以及对员工个人因素的忽略，没有推广开来。后来，通用公司又纳入了“365度评估”，也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。通用公司最后终于找到了一套更有效的评价组织的方法，即“活力曲线”。
通用公司每个分公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的20％，哪些人是属于中间的大头70％，哪些人是属于最差的10％。最好的20％，可以享受高于B类人员2～3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。