要打破这一恶性循环，就要求管理理论研究工作者走出书房，走向企业。我国至今没有形成大家公认的管理理论，并不等于说我们在实践中没有形成我们自己独特的管理思想和方法，而是缺乏总结和提高。如海尔管理案例走进哈佛课堂，在一定程度上就表明了国际管理学界对中国独特的管理思想与方法的认同。由于管理实践者在管理创新过程中致力于自身问题的解决，也没有时间和能力进行理论上的总结和提高，而管理理论工作者有时间和能力对这些实践中形成的管理创新思想和方法进行理论上的总结和提高，但关键是我们的理论工作者要转变观念，深入实际，面向经济建设主战场。在实践过程中形成具有中国特色的管理理论，最好的方法是在学习国外发达国家先进管理思想和方法的同时，为本国企业提供管理咨询服务。
观念转变是创新的基础
1观念转变产生创新机会
自1960年以来的20年是美国国民健康情形进步最快的一段时间。但整个国家却为忧郁症所笼罩。
不管导致这种观念产生的真正理由是什么，但它提供了创新的机会。比如说，它创造出了健康杂志和医学报道等刊物兴起的机会。其中有一家《美国健康》杂志在两年内达到每月发行100万份的成绩。它创造了因一般人对食物恐惧而产生的发财机会。卡洛莱多州的昔利修天然食品公司是由一位在美国山区采集草药的年轻人创立的。他在山上采集药草加工，包装后再拿到街上出售。十几年后，昔利修天然食品公司每年净赚几百万美金。最后，它的所有者还以2 000美元的价格将它卖给另一家食品公司。
2寻求观念转变
一般来说，成功的创新者不管是经营何种行业，他们都必须在自己的范围内寻求灵感。但一般人与创新者最大的区别在于后者对时机的来临特别敏锐。
当今，名列全球前茅的一份食物杂志是由一位年轻人开办的。这位年轻人曾经做过一家空中杂志食物栏的主编。他警觉地发现了知觉上的改变，他曾在同一份日报中看到两种矛盾的说法。第一种说法是谈论美国全年消费的食物中有一半以上是TV晚餐、肯德基炸鸡、冰冻晚餐，并预测这一类食物的消费量会在几年内升高到全国的2/3；第二种说法是关于一个精美食物的电视节目，这个节目受欢迎的程度已在电视行业中创下了纪录。这两种说法涉及了一本精美的食物专刊，这本刊物据说已成为全美最畅销的书籍之一。这些矛盾的说法使他觉得很好奇，到底什么是事情的真相？一年以后，他创办了一个与众不同、独具见解的食物杂志。
但是，反过来说，没有比提前创新更危险的事了。首先，许多机会看起来似乎是创新，但到后来却证明不过是一时的流行而已，它们的寿命一般不过一、二年。有时候，我们很难分辨什么是时髦、什么是机会。小孩玩电脑是时髦？阿特力公司认为这是个时机，但它的市场只维持了一、二年。一旦小孩子厌烦了电脑，阿特力公司就无利可图了。大人们用电脑则是另一回事了，这代表创新的降临。但开始我们也很难分辨这到底是创新机会呢，还是一时的时髦？它将会带来什么结果呢？
时间差对创新是极端重要的。在开发创新时，模仿是不适用的。只有迅速、精确的创新才能在这个范围发生效果。另一方面，正因为我们无法确定创新的机会是一时的时髦或是具有被开发潜力以及它将会产生的效果，所以我们在从事创新计划时最好从小规模做起。
了解创新阻力源
在组织变革与创新过程中，组织本身和组织成员具有一种阻碍力量。这使得组织行为具有一定的稳定性和可预见性，避免其陷入混乱或无政府状态。而且，变革和创新的阻力还可以成为功能正常的冲突源，使问题及时暴露，以便及时解决。变革和创新的阻力表现形式不一，有的是直接的，有的是间接的；有的是公开的，有的是隐匿的；有的是即时的，有的是延后的，等等。总之，阻力的存在，有积极作用的一方面，但它毕竟阻碍了组织的变革与创新，应当努力加以引导和改变，使其积极作用大于消极作用。要做到这一点，首先要了解阻力源，它包括个体阻力源和组织阻力源两个方面。
1个体阻力源
个体阻力源来自于基本的人类特征，如个性、感知等。个体抵制的主要因素有：
习惯。面对变革和创新，以惯常方式做出反应的趋向会成为阻力源。
2)安全。安全感越高的人，就越可能抵制变革与创新。
3)经济因素。因变革与创新导致收入降低或使其他经济方面受影响，员工可能会担心自己不能适应新的工作或新的规范，这就会造成经济恐慌。
4)对未知的恐惧。员工不喜欢不确定性，但组织的变革和创新就是以模糊和不确定性来代替已知的东西，这就会使人们因对未知的恐惧而产生对未知的抵触。
5)选择性信息加工。为了保护知觉的完整性，个体有意地对信息进行选择性加工。他们可能会忽视那些挑战已有信息世界的信息，从而造成抵制。
2组织阻力源
组织一旦形成，其本身就会存在一种抵制变革和创新的阻力。我们将其归纳为6个因素：
1)结构惯性。组织固有的结构、机制具有稳定性。例如，人员选拔系统、培训、规章制度等都具有一定的稳定性和惯性。当组织进行变革或创新时，这些结构惯性就会成为阻力因素。
2)有限的变革点。组织由一系列相互依赖的子系统组成，要变革某一个子系统，也就要相应地变革其他子系统，否则，某子系统的单独变革是无效的。
3)群体惯性。群体形成以后，会具有一定的稳定性和惯性。即使群体中的个体接受了变革和创新，但群体却可能成为抵制力量。
4)对专业知识的威胁。组织的变革和创新，有可能威胁到某些部门、群体的专业知识，从而引起它们的抵制。
5)对已有权力关系的威胁。组织在变革和创新过程中要重新分配权力，这将影响、威胁组织长期以来形成的权力关系，因此会遭到某些管理者的反对。
6)对已有资源分配的威胁。资源是有限的。组织变革和创新会重新调整资源分配关系，因此可能导致某些群体的不满和抵制。
创新就要容忍失败
1要培养容忍失败的精神
在一个积极、创新、追求成功的企业中，还有一大特色就是能容忍失败。强生公司的伯克(James Burke)指出强生的信条之一就是："你必须愿意接受失败。"艾默森公司的奈特(Charles Knight)也强调："你需要有承担失败的能力。除非你肯接受错误，否则你不可能有任何创新、突破。"
对失败的容忍精神已成为许多杰出公司的精神内涵之一，而且直接由公司高阶层灌输、培养这种精神。创新必须经历无数次的试验，并遭受多次失败，否则就无法从失败中取得成功。
不过，值得注意的是经常性沟通能将失败所带来的打击与惩罚减少到最低程度。最严重的挫败，也就是那些真正会留下伤疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通并任由计划进行了好几年后所产生的后果。但在开放的沟通环境中，这类不幸的事件是不可能发生的。在那种环境中，上司与下属、同事之间总是开诚布公，互相沟通，交换意见；你根本无法隐瞒任何事情，你不愿意也实在没有必要这样做。
创新并不是自然而然就会产生的，而是需要有适当的环境才能造就出来，如公司的传统精神、多重的支援系统、对失败的容忍态度等，公司需鼓励培养的是一群努力不懈的创新斗士，而不只是培养几个富有创意的奇才。
因此，为提高竞争力，我们就必须加快行动，缩短创新周期。而懒散、迟钝是快速创新的大敌。
2要善于从失败中创新
与"意外的成功"相反，"意外的失败"会引起管理者的注目。但是，它们却很少被视为是创新的契机。许多失败是因为错误的选择、轻举妄动及设计或执行时的失误。但是，如果一个计划经过仔细的策划、设计和认真的执行却还是遭到失败，那么这个失败就值得思索了。因为在这些失败下，很可能隐藏着崛起的机会。
首先，失败可能是公司的计划方案、市场策略已无法跟现实配合造成的，或者是顾客的价值观念已经改变。也就是说，当他们在购买某一商品时，他们是从另一个新的角度(如新用途)来购买这个物品的。有时，单一商品的市场也因形势变化的需要变为两种甚至三种市场。每一种商品皆有其特色及特定顾客，任何这类改变都蕴含着企业创新的机遇。
1973年，美国物价上涨，美元贬值，尤其是房地产业表现得更为突出。同时，房地产的利息不断地上涨。所以，美国建筑商开始设计一种较小、较便宜的基本住宅。
但是，尽管这种房子较以前便宜，且一般年轻夫妻可以买得起，然而这项工程却是一项失败的创意。建筑业试图用降价和长期低息贷款来吸引顾客，但却没有人买这种"基本住宅"。美国建筑业此时的反应和其他企业在"意外的失败"中一模一样，他们认为顾客失去了理智。其中，有一家小公司决定调查这事件的原因，发现顾客心理微妙的改变。他们想要的第一间房子，不再像他们老祖父时代一样，是用来住一辈子的，美国年轻人想要的第一间房子必须具有双重价值。那就是既可以遮风挡雨，又可以再次换成现金，他们的目标是几年之后再换一个较大的房子。于是这家公司制定出了一套换房子的计划：在5年至7年内，顾客可以将第一间房子卖给公司，然后，再向公司购买第二间较大较舒适的永久房子。实际上，这套计划完全没有风险。市场调查显示，购买第一间房子的人潮会汹涌不断，并将持续很长时间。
在从"意外的失败"中获得创意源之前，这家建筑公司是一家微不足道的小公司。5年之后，这家公司的遍布美国七大城市，并在每个大城市排名第一。
当面对"意外的失败"时，管理者通常倾向于室内的研究与分析。但这种闭门造车的方式往往是错误的。创新的价值在于走出公司大门，听听群众怎么说，看看别人怎么生活。"意外的失败"应该永远被企业管理者所记载，并从中汲取不竭的创新动力。
决策者同时也要注意到发生在供应货商或顾客之中的"意外事件"。
麦当劳的崛起就是因为它的董事克洛克注意到"意外的成功"。在那时，麦当劳的前身是卖"牛奶搅拌器"的，主要顾客则是汉堡店。当他发现一位老人在加州一个小型的汉堡店购买了数倍于本店的机器数量后觉得惊讶。他追踪调查后，当场就买下了老人的设备，并以那老人的创意为根基，发展了享誉全球的麦当劳。
竞争对手的"意外成功"或"意外失败"也是同样的重要。在这种情况下，一个明智的管理者都将其视为是创新的源泉。
创新是永恒的主题，"构想"与"理解"是创新的动力基础。外在的景象必须经过创新者脑部的锤炼，也就是逻辑本身的分析；直觉本身是不够的。事实上，如果我们定义"直觉"为"我感觉如何"，那么直觉的精确度就值得怀疑了。因为，那等于是说"我期望那件事或那个人应如何或属于那种类型"，是只凭感觉器官影响个人的喜恶。相对地， 逻辑分析、它的试验、它的评价、它的引导，则建立在大量资料上面。它可以洞察新的趋势、新的机会、新的事实，以及事实与事实之间的不协调。
不论成功或失败的"意外事件"，之所以被奉为创新的圭臬，主要就是因为它能超出人们原有的偏见与固执，最大限度地激发经营者的灵感。
3必须克服对失败的恐惧
也许人们都理解我们上面讨论的一些事实，但真正让人们直接面对"失败"却非常不易。
为了加快创新速度和大大缩短产品开发周期以适应竞争的需要，我们必须迅速理解"失败"这个词和"失败"这件事。要想及时做成任何一件新鲜事都必须对失败给予公开的有力支持--不只是支持"有意义的试验"，而且要公开支持失败本身，要公开谈论失败。
真的要奖励失败，奖励那些最有意思、最富创造性、最有用处、最快的失败，或许应用一些富有幽默感和玩笑意味的实物来奖励--弯曲的高尔夫球杆、老式的网球鞋(古铜色的)，或者两辆汽车撞在一起的模型。要求每位经理对下属每周或每月重复一次这样的奖励。每年举行一次"遗憾者宴会"，在宴会上对那些最快和最有用的--同时也是最默默无闻的和处境最尴尬的--失误进行奖励。还应将"有意义和迅速的失败"列为内部刊物中的经常内容。
我们支持迅速的失败并不是赞成(或容忍)粗心大意地行事。我们迫切需要的是吃一堑就要长一智，然后立即进行新的调整。