资金流要上规模，就必须使人们对支付安全无后顾之忧。马云认为：如果资金流不能解决安全问题，电子商务也就没有前景可言。因此阿里巴巴在2003年跟四大银行合作，推出了支付宝。
支付宝的操作流程是：网上购买商品后买家付款给支付宝，买家收到货物觉得满意，确认收货后支付宝才放款到卖家的银行卡号。这就很好地解决了买家最担心的卖家诚信和支付安全问题。2004年，支付宝处理的交易量以平均每月64%的幅度增长。
2005年2月，支付宝公司又在国内率先推出了“全额赔付”制度，对于使用支付宝而受骗遭受损失的用户，支付宝公司将全部赔偿其损失。支付宝公司还将全额赔付制扩展至阿里巴巴B2B，以及所有采用支付宝支付工具的电子商务公司。支付宝因此更加受到市场的追捧，两年后，支付宝的用户已经超过3600万家。
要想让天下没有难做的生意，马云的电子商务进入物流业就是必然的。与中国最大的物流公司——中国邮政的合作可以有效弥补阿里巴巴的这个缺陷，从而达到优势互补的目的。
2006年11月，阿里巴巴跟中国邮政签订合作协定，中国邮政的EMS成为支付宝的推荐物流服务商。阿里巴巴和淘宝以及外部千余家网店用户可轻松选用EMS（中国邮政速递公司）标准服务和e邮宝作为物流形式。e邮宝是EMS针对个人电子商务用户特别推出的经济型物流形式（如e邮宝的省际起重资费为首重500克15元，比EMS便宜5元）。这可为网上卖家节约成本，从而增加电子商务的吸引力。另外，电子商务涉足物流可以更好地保证交易的安全性。在支付宝的交易过程中，物流公司从事监督角色，对卖家寄给买家的货物进行验证，当买家收到假冒商品时，物流公司将配合电子商务网站提供证明。
物流系统完善了阿里巴巴与淘宝网的架构，马云表示：“在未来几年之内，它一定会对中国的电子商务、电子支付产生重大的影响。”
2008年，中国有2000万家企业进行电子商务，而使用管理软件的企业只占了20%，这是因为现有的管理软件操作复杂、成本较高，很难在中小企业中进一步普及应用。2005年底，阿里巴巴的第5家分公司——阿里软件成立。马云说：“当电子商务领域一定要建立诚信体系时，我们就开始销售‘诚信通’服务；要有交易市场，我们就建立了阿里巴巴和淘宝网；要能安全支付，我们就推出了‘支付宝’；要能方便地找到信息，我们就收购了雅虎（中国）。现在做软件，则是因为市场有这个缺口，很多中小型企业生意越做越大，需要软件来管理自己的企业。”
阿里软件的口号是“让天下没有难管的生意”。马云说，在这个快鱼吃慢鱼的年代，企业必须加强信息管理才能提高竞争力，因此我们必须进入中小企业的内部管理。阿里巴巴正逐步由为中小企业提供在线交易平台的初级服务转变成为中小企业的生态链提供服务，不仅提供信息流、物流和资金流方面的服务，还为中小企业提供最急缺的营销、信息化管理等方面更加全面的增值服务。
没有产业链升级意识是企业家的重大缺陷，但不顾外部时机与自身实力盲目升级的急躁心态也不可取。阿里巴巴在产业链之路上做好规划、稳扎稳打、不断进步的精神值得广大中小企业借鉴。
西洋集团：打造自我循环产业链
20世纪80年代，西洋公司创始人周福仁在做石棉瓦生意时，发现其原料轻烧粉很畅销，于是自己烧制轻烧粉卖。一方面有广阔的市场，一方面也能将自己做瓦的成本降到最低，两全其美，何乐而不为？1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元。
菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧，镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的，国际市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱；而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元，高档的2000元甚至更高。1988年，周福仁决心走资源深加工道路，而且要比别人做得更精。
1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂。不到半年，西洋公司赚得100万元利润，接着又一口气建了五座窑。1991年，周福仁决心上马高档镁砂窑。1995年，西洋公司销售额破天荒地增至5亿元。这次大胆的“超前决策”，使西洋公司一跃成为中国耐火材料行业巨头。
1995年，镁砂行业发展到巅峰，分羹者来势汹汹；同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。之后三年价格一路下滑，周福仁顿感危机四伏，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点了。
周福仁对快倒闭的生产复合肥的国有企业锦州硫酸厂动心了。他认为中国是世界上最大的用肥国家，肥料年年用，而且只要质量好，农民用了之后第二年就会成为忠实客户，复合肥没有土壤板结危害，未来市场空间巨大。此时，镁砂已是买方市场，复合肥还是卖方市场。西洋公司人人是农民，对肥都有亲近感，与农民谈论肥料如拉家常，推销容易。因此，产品一面市就具备了极大的竞争优势。1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为东北最大的复合肥生产基地，中国第一家进入复合肥领域的民营企业。从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额利润。
由于贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿。2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达成年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。
2002年，他将目光移向了钢铁，因为他相信，钢材成本会降到最低。矿山是自己的，不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是自己的，煤矿自己的，焦炭厂自己的，然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做，成本当然降低。“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”面对记者的提问，周福仁很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出，甚至还有钱可赚！你说，我的成本会降到多少？”
2003年，西洋集团与“杂交水稻之父”袁隆平院士合作，出资300万元设立国家杂交水稻工程技术研究中心——西洋集团基金，袁隆平出任技术顾问，旨在做杂交水稻新品种与新肥料的开发。
2004 年，西洋集团实现销售收入 70 多亿元，实现利润 8 亿元，实现税收 23 亿元。其中，西洋把耐火材料做到了终端产品镁砖，2004年光这一项收入就达10亿元。
2002、2003、2004年西洋进一步在中西部贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低但产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。周福仁说，现在企业最大的利润来源是复合肥，2005年以后就将是钢铁，将来会是更惊人的煤化工和能源。到2010年，西洋集团将做到1000个亿！
西洋集团的产业链循环赢利模式，实际上是沿着互补性、紧密型的产业链，逐步有序、综合利用，从产业边缘延伸的策略，与四面出击、产业无内部关联性、松散的“多元化”有严格区别。这暗合世界一些企业巨头的成长路径。如丰田以汽车为核心逐步向外延伸产业链，洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业链等。
周福仁利用资源掌控整个产业链所有关键环节，形成了一个相对封闭的中间生产供应商内部循环系统，最大限度地降低了交易费用，将终端产品的成本降到最低点。在西洋公司，所有环节的供应商只是一个个“车间”，所有环节“车间”的利润增加值最后都在终端产品反映出来。一方面减少了本来应支付给这些外部供应商的利润，另一方面给终端产品利润和制定价格一个很大的弹性空间，而且也便于企业内部标准化、流水线生产管理，还可以对行业的标准化产生深刻的影响。所以，在相同情况下，做同样的行业，别人赚钱的时候，他们一定比别人赚得更多；别人做不下去的时候，他们却依旧生龙活虎。
从西洋集团的发展来看，当今企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素有机联系起来，去发现并把握其内在的规律，对企业价值创造系统进行连续的设计和再设计，从而使企业能够持续创造价值，获得利润。此外，在资源“瓶颈”时代，通过控制短缺资源，企业可以占领竞争的制高点，同时，还能起到稳定供应商、开拓利润增长点的作用，各环节利润消长也有利于集团控制整体风险。
飒拉服饰：产业链高效整合
飒拉是郎咸平教授十分推崇的产业链高效整合的经典案例。飒拉是西班牙服装的一个知名品牌，从1985年成立至今，飒拉已在全世界55个国家和地区建立了2200多家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润44亿欧元，获利率97%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的64%还要高。这一连串的成功虽说涵盖了很多因素，但在产业链高效整合方面，飒拉表现得更加突出。
如今，中国很多服装制造企业都有6+1模式（产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售这六大环节加生产制造环节），但是缺乏高效整合。中国的服装企业如果走完整个6+1的流程需要180天，而飒拉在这方面却表现出了超强的整合能力，其走完整个流程只用了短短12天，这就意味着飒拉整条产业链的整合速度是中国服装企业的15倍。飒拉这种高效整合的意义十分重大，因为产业链的高效整合是企业节省成本的最有效途径。举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产还可以提高流程速度。可能有人会想：飒拉在欧洲生产劳动成本不是很高吗？为什么不寻求廉价劳动力集中的中国市场呢？其实原因很简单，那就是劳动成本只占了整条产业链的25%，不会影响到整个生产成本的翻倍上涨，这就是飒拉选择在欧洲生产的直接原因。从中，中国企业可以得到一点启示：劳动成本在整条产业链中并不是最重要的，而真正能节省成本的方式就在于整条产业链的高效整合。
在产业链的仓储运输、终端零售和产品设计环节上，飒拉做到了真正的高效整合。首先，在仓储运输环节上，飒拉为了加快运输的速度，在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，他们还采用空运的方法将成品从西班牙运送到上海或香港，虽然空运的运费很高，但在整个高效整合过程中，这种高昂的空运成本会被摊薄，结果还是节省了成本。其次，在终端零售环节上，飒拉有意减少需求量最大的中号衣服，故意制造出供不应求的效果。因为他们发现，当女性想买中号衣服而买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时还吸引了更多的顾客。最后，在产品设计环节上，飒拉的设计思维也堪称一绝。他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”。其实，能够想到放弃大家都认同的自主创新思维，这本身就是一个创新的思维。
那么，他们是怎么做市场的快速反应者的呢？举个例子，女性为什么总认为衣橱里少了一件衣服呢？那是因为她们不知道自己到底需要什么类型的衣服。既然消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞产品创新当然就无从下手了。因此，企业就要想出更好的办法来应对消费者的需求，这才是最好的策略！飒拉在设计新产品之前，首先揣测出最受消费者欢迎的服装类型。他们认为，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服，假设100件衣服前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推回市场。产品几天可以推向市场呢？12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动。但是12天的速度就是产业链高效整合的结果，如果中国服装企业走完整条产业链的时间是180天的话，那就意味着根本不可能成为市场的快速反应者。
总之，飒拉集团通过产业链的高效整合大幅度压缩成本，而同时通过高效整合做市场的快速反应者。因此疯拉集团生产的衣服总是最新潮、最受市场喜爱的，虽然品质不一定很好，但是这年头谁还一辈子穿同样的衣服呢？因此品质没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维应该对我们的企业非常有启发，因为这才是我们企业未来的战略出路。