流程再造是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。如今很多大型企业都对自己的流程进行了大规模改造，并最大限度地实现了高效节能的运营目的。但很多人认为企业内部流程再造是大型企业的专利，事实并非如此，对于中小企业来说，企业内部业务流程不仅可以再造，而且会比大型企业产生更为直观的效果。业务流程再造可为中小企业“过冬”助一臂之力。
“煮鸡蛋”的启示
在我们的日常生活中，总是会发生很多不经意的小事，只要用心思考，就会发现这些看似平常的小事情却蕴涵着企业管理上的大道理。比如，我们都会有煮鸡蛋的经历，对煮鸡蛋的流程也相当熟悉：打开液化汽，放上锅，添进大约300毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。
我们周而复始地重复这个传统的程序却从没有想过：有没有更加高效节能的办法？有！下面就让我们来看看同样是煮鸡蛋，日本人是怎样做的：将鸡蛋放入一个长、宽、高各4厘米的特制容器，加入50毫升左右的水，盖锅盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，再利用余热煮3分钟。这个煮鸡蛋的方法比上一种方法节约了4/5的水和2/3的热能。
企业管理也是一样，很多时候，企业管理者也会犯“煮鸡蛋”的经验主义错误：为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。为了解决一个不是很重要的项目却兴师动众召开一轮一轮的会议，浪费时间、精力，得不偿失。因此，企业管理者在进行管理时一定要善于突破固有套路的思维模式，用高效节能的思维重新整合企业的业务流程。
其实，企业管理的实质无非就是对同一个层面上两个不同问题的研究，一个是关于如何提高效率的问题，另一个就是关于如何降低成本的问题。在这两个问题的研究上，很多企业也都能意识到它的重要性和深远的意义，却很难找到一个行之有效的方法来突破传统管理模式中对于高效节能的制约，那么，企业在具体经营中应该如何做才能最大程度地提升运营流程的效率呢？其实很简单，只要企业管理者在经营管理中严格把握关键的两条纲领，并付诸行动，就可以同时做到资源集约的合理化和流程秩序的规范化。
1纲领是集约
所谓集约，就是强调管理要对具体事务进行资源整合、手续简化的过程，尤其注重企业内部资源配置的最终效果。还是以煮鸡蛋为例，如果我们用50毫升水就可以煮熟一个鸡蛋，那么为什么非要加入300毫升的水呢？如果1分钟就可以将开水烧开，那么为什么非要花上3分钟呢？一个企业整体效率的提升是建立在局部效率提升的基础之上的，而局部效率的提升又表现在以下3个方面：
(1)提高企业业务流程效率的普遍方法，要么是提高单位时间内业务的完成量，要么就是缩短单位业务量的完成时间。提高单位时间内的业务完成量的重点在于增强工作强度。工作节奏的加快、频度的提高意味着过去那种散漫、拖沓的工作作风将得到彻底的改变，每位员工都要用积极向上的态度和昂扬奋进的热情，迎接每一天的挑战。缩短单位业务量的完成时间则侧重于理顺时间、统筹安排。从业务部门到职能部门，从前厅到后勤，只有合理规划才有助于顺利完成任务，才能避免做无用功。另外，从企业管理者角度讲，要想拒绝闲散、远离平庸，最大限度地提高效率，企业管理者就应该加大对微观主体的考核力度，并对表现出众的个体进行必要的奖励。
(2)在企业内部业务流程再造过程中，要对流程中个别环节出现的阻滞或资源闲置现象严加防范。举个例子：《三国演义》中曾用“万事俱备，只欠东风”来描写东风对于赤壁之战的重要性——东风不起，战则必败。由此可以看出，很多事件的发展往往存在着一个关键性环节、并关系到整个事件的成败，这就是经济学上所谓的“木桶短板”。在公司经营过程中，一方面需要不断解决阻滞流程的新矛盾，另一方面也要不断审视个别部门出现人员过剩的怠工现象，要用量化的分析方法来测算人员的配置比例。
(3)提高单笔业务的精准度也是高效节能中不容忽视的一个要求。完美是及格的唯一标准：开票不错价格，过账不压票据，出库不少品种，配送不出事故，回款不超期限，退货不找麻烦。各部门、各岗位尽心竭力，像海尔那样“日事日毕，日清日高”。
2纲领是秩序
所谓秩序，就是强调企业整体运行的有条不紊，忙而不乱，特别要求企业内部各部门、各环节之间要衔接及时，交办流畅。从“煮鸡蛋”的启示中我们可以看出，煮鸡蛋时是坐锅前开火还是坐锅后开火不只是一个先后问题，还是一个如何让资源利用率达到最高的问题。延伸到企业业务流程中就是企业中任何延误或积压业务计划的部门，要么是机制问题，要么是人的问题，所以确保运营流程顺畅，必须从“法”与“责”的高度规范部门行为和人员行为。“法”的规范就是通过建章立制，完善管理办法，达到部门与部门之间沟通顺畅、高效协作的目的。因此，企业管理者在具体执行的时候一定要坚决杜绝各部门之间相互扯皮、相互推诿现象的发生，同时还要坚决反对部门或部门负责人利用职权便利为其他部门制造障碍行为的发生。“责”的规范主要是指管理者通过授权明确业务办事人员的权责利，同时通过严格的监督与考核体系使每个员工各行其是、各负其责、各得其利。“法”是基础，“责”是升华，企业管理者只有首先解决了机制层面和人的层面上的问题，才能从根本上改进运营流程，使企业内部业务流程的供应链条每一环都井然有序。
“煮鸡蛋”带给我们的启示可总结为：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不乱。面对金融风暴的侵袭，如果每一个中小企业都能像煮鸡蛋一样去“煮”流程，逐步强化采购、销售、配送、信息处理等各环节的整体调度能力，调控物流、货币流、信息流的衔接，充分发挥各部门人员的主观能动性，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。为此，中小企业可以设运营总监职位专门负责优化业务流程。
五阶段模式——让企业螺旋式前进
当前，随着金融危机的日益严峻和市场竞争的日趋激烈，企业要想在困难重重的环境中得到发展和提高，就要停下来仔细思考，寻找一条适合企业长远发展规划的道路。而企业内部流程再造恰恰是基于我国加工制造型企业现状而出现的一种新型管理模式，它主要体现在企业内部软件方面的管理流程及硬件方面的工序流程两个方面。
在企业内部软件的管理流程上，中国企业普遍存在着机构冗繁、效率低下的情况。我国企业管理主要是依照上、下级的行政管理，业务流程的总流向是纵向的。但是在市场经济条件下，业务流程的总流向往往是横向的。在内部管理上，企业内部各种职能不断完善和细化的同时，企业部门之间、员工之间将存在着职能关系的壁垒，每一道壁垒就像一堵墙一样，内部信息呈垂直流动，而不是水平流动，员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。程序越来越正规也就意味着越来越复杂，导致效率越来越低，一件事情做下来，要N个人签字，要进行N次沟通，什么事情都要形成一个闭环的责任链，每一个链的负责人都不想冒任何风险，因为害怕被追究责任，难免形成部门间推诿、下级依赖上级的风气。在外部沟通上，会因为复杂的办事程序、效率低下而减弱市场竞争力。企业如果存在分工过细、制度烦琐、效率低下的弊病，那么职能壁垒及繁杂的程序会给企业造成不可估量的损失。例如，美国一家企业曾在内部做过一个调查：为了购买一节价值3美元的电池，这个企业的一套手续下来以后，发现它的管理成本、组织成本等竟付出了100美元。
在企业内部硬件的工序流程上，由于受经验主义和保守主义的影响，再加上劳动力低廉的原因，导致国内相当一部分制造型企业普遍存在着先进设备工艺技术与人员手动操作上的脱节现象。为了寻求劳动力的廉价供给，很多企业宁愿放弃先进设备的部分自动化功能，从而造成了在能源、人工、原材料等方面的严重浪费，最终导致产品成本居高不下，在市场上没有竞争力。虽然针对这种工序流程不畅现象，也会有很多人提出一些看法和建议，但是由于个别部门的不承担责任或者不敢冒险等原因，总是难以从根本上解决，因此造成工序流程的不规范和资源的浪费。
针对以上两种情况，中小企业管理者应该如何进行企业内部流程再造呢？在这里，我们摒弃众说纷纭的流程再造多种模式，仅就“五阶段模式”进行剖析，供企业管理者参考。
“五阶段模式”是由英国著名流程再造专家乔·佩帕德和菲利普·罗兰提出来的，因此又叫做“乔·佩帕德和菲利普·罗兰模式”。这是一种以改进企业内部流程为目的的管理模式，它分为以下五个阶段：
第一阶段：营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段：流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段：组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段：试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段：实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。