通常来说，这五个阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五个阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五个阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融、循环推进的不断再生的过程。这种螺旋式前进的方式为企业进行流程再造提供了很大的理论依据。
现在，中国很多企业都在力争做百年企业，那么，为了让“明星”企业不再成为“流星”企业，进行企业内部流程再造就显得迫在眉睫了。当然，每个企业的情况不同，所以，没有一个完善的流程可以照搬照抄，管理者必须针对企业的自身特点做适合自己的业务流程。通过流程再造，由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变，是企业的最终目的。对于处于金融危机影响下的国内企业来说，由于内功不够以及行业等大环境的影响，实行整条价值链的再造还不现实，如果能够从最基础的内部流程再造做起，扎实推进，也是管理上的重要进步。
业务流程诊断与实施要点
在进行业务流程重组之前，必须先对企业现有的业务流程进行诊断。业务流程诊断可以从下面三个问题着手：
1流程的主要问题是什么？
影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题，分析病因。例如，审核与监控的复杂化带来过高的管理费用，其病因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控工作是必要的，但为此投入大量的人力、物力和财力则说明组织机体功能衰退或管理者对员工不信任，改造的措施不是设法提高审核和监控的效率，而是要彻底根除那些不必要的审核和监控工作。再如，组织运行中复杂问题、例外情况和特例太多，其病因可能是人为地将简单的流程复杂化了。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。为此，改造的办法就是还它本来的面目。再如，公司准备了大量库存与缓冲资源，其病因是预测不准、反应不灵，改造的办法是提高预测与决策水平，将后馈控制改为前馈控制，变“根据过去管理现在”的管理模式为“根据现在管理将来”的管理模式。
2问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上？
企业在查出流程中的问题之后，还要查清问题的缘由，即问题是由流程本身内部的混乱造成的，还是由于流程之间的关系不协调造成的？由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。譬如，企业的各流程之间的信息资料频繁流转、重复录入，则说明各流程之间在信息开发与利用上没能协调一致。
3管理流程与经营流程是否协调一致？
企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大影响。因此，企业在重组经营流程时，必须相应地改造管理流程。
企业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严重性和改造的可行性进行分析论证，以便安排流程改造的先后次序。一般来说，限于企业的人力、财力和物力，企业不可能对所有的流程同时进行改造。作为优先改造对象的是对顾客利益影响最大的流程，如直接影响产品成本、交货时间和产品特色等的流程，以及与这些流程相关的其他流程。
实施流程再造有以下两大要点：
1面向企业流程
作业流程是指这样一系列活动：进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。作业流程包括核心作业流程和支持作业流程。
(1)核心作业流程：包括各项作业活动，包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账、产品保修，等等；管理活动，包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行；信息系统，通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
(2)支持作业流程：包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
2面向顾客
实施BPR，还必须面向顾客。
顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思去画，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。
加强供应链体系管理，迅速高效整合五大环节
在电子化日益盛行的今天，供应链管理作为企业电子化的一大利器产生着越来越重要的作用。那么，何谓供应链管理呢？所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。其目的在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本、提高服务顾客品质等。因此，为了最大限度地实现供应链管理的高效整合，企业就必须对生产、采购、物流、仓储与顾客服务这五大环节迅速整合，使之能够适应激烈的市场竞争环境。
在生产加工环节上，企业管理者要想做到高效实现供应链管理必须从以下四个方面做起：第一，通过改良作业习惯提高单位时间内的工作效率；第二，通过对原材料、机器设备的合理摆放以及设计和使用简单的辅助工具使员工的具体工作过程显得井然有序，更合理、更快捷地完成作业任务，不至于在慌乱中出现差错；第三，通过对工作场所的合理布局以及对特定工具摆放位置的熟悉，提高工作效率；第四，在工作时间集中精力，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题，同时还可避免造成安全事故，如烙铁烫伤、物品砸伤等。
在采购环节上，经济全球化的发展迫使很多企业开始寻求拓宽采购渠道的新途径，并在全国范围内寻找能够提供质优价廉商品和服务的潜在供应商。于是这些企业将目光瞄准到了能够提供低成本、高速度、高效率和电子化的供应商身上，从而使采购过程中的柔性和敏捷性变得更高。为此，采购活动必须遵循以下原则：第一，适地原则：采购应尽量就近购买，最好不要舍近求远；第二，适量原则：采购应该按照物料需求计划MRP中的数量购买，买进以后，放进仓库，仓库保管人员依照订购单的品名、数量、交货期作为收货的依据，厂商交货时应做数量的点收；第三，适时原则：采购应按照生产计划进行，以保证生产流程的顺畅，从而稳定地控制生产成本；第四，适质原则：采购时一定要考虑物料的品质成本，避免劣质物资入库；第五，适价原则：物料采购要考虑其制造成本，尽量以适当的价格采购。
在物流运输环节上，为了最大限度地提高效率，企业必须从两大方面加强供应链管理。一个是利用现代信息技术对各种数据、信息进行综合分析、处理和及时更新，确保信息的及时性和准确性；另一方面是通过建立科学、合理、优化的电子商务物流配送和新型物流配送中心确保物流过程的高效性，使物品能够快速、高效、精准地运送到客户手中。总之，供应链管理体系运作是一个富有价值增值的过程，而积极有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平有着举足轻重的作用。
在仓储管理上，中小企业应该在以下四个方面对入库物资进行控制。第一，保管员必须对入库物资进行定期保养和检查，以保证物资质量，尤其是对贵重物品、危险品等特殊物品，要严格按照规定实行五双制管理措施，即双把锁、双人管、双人发、双人收、双人送，确保物资安全。第二，保管员必须及时准确地对物资进行盘点记录，并针对物资损坏、变质、过期失效等情况报相关部门备案，以便于及时调整财务和仓库的账面数量，确保仓储管理的精确性。第三，各类物资必须一律凭出库凭证（领料单、提货单等）发放，不得无证发放。对大批商品、贵重商品或危险品发出还应得到企业最高管理当局的特别授权批准。第四，会计记录要准确无误、及时有效，这就要求财务人员一方面要根据入库单、发票及时做好入库的账务处理，做好明细账工作；另一方面要将每月的出库单与销售发票记账联核对，并结算当月销售额，定期与仓库核对库存余额。同时，财务人员还必须对盘点中发现的存货盈亏情况进行及时记账、及时调账，以保证物资仓储的精确性。
在顾客服务环节上，企业要想真正做到金牌服务，首先就必须建立起一整套高效完善的服务体系。然而在建立这样的金牌体系之前，企业还必须严格遵循及时沟通、整体协作、个性化服务、方便快捷、安全实用等原则，力争站在客户的角度去思考问题，从而提升客户服务质量，实现供应链高效整合的最终目标。
通过这五大环节的密切配合，企业就可以实现供应链的高效整合，从而加强企业的整体竞争优势，让中小企业尽快走出困境。