20世纪90年代后期，中国开始进入供大于求的买方市场，价格战成为人们耳熟能详的名词。所有的企业都感到了生存的压力，因为微利时代已经到来。企业之间的竞争已经不仅仅是业务能力的竞争，进行精细化管理，全面降低成本，成为所有企业的共同命题。尤其是在人力成本、原材料成本、汇率成本全面上升的危机情况下，谁拥有了成本优势，谁就能在激烈竞争中胜出。
系统成本管理
成本管理模式很早以前就受到国际上众多企业的青睐，直到发展到今天的新系统成本管理模式，经过众多企业的不断摸索，不断总结经验教训，如何实施成本管理，如何掌握成本管理的核心，已经基本形成了一种共识。无论传统的成本管理还是新的成本管理，在实施的过程中，都有三大核心要素，即目标成本管理、全面质量管理和作业成本管理。
一、目标成本管理
企业中商品和服务采购的数量总是不断增长。在许多企业中，这项支出占企业总成本的60％以上。在成本减少方面的小动作的改变是不够的。高层管理者应集中精力改造成本基础，而不仅仅是加强管理。这需要一种积极的、持久的方法贯穿于整个企业的供应链中，把企业纳入奋进的、崭新的发展轨道中。目标成本是这种战略的核心。
实施目标成本法须立即采取的行动：
1收集关于你的公司与第三方供应商交易时的总支出数据。
2从你的每一个主要的职能性部门中选出员工组成团队，并交付给他们为“降价”运
动辨认出最大的降低成本的机会这一艰巨的任务。
3发起第一波“降价”运动，要求团队在6～9个月中达到可计量的成本节省额。
4以市场中占领导地位的企业团队的最佳行动为标准，特别运用于那些低利润、高竞争性的部门中。
5确认行动的下一阶段的目标。
二、全面质量管理
全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在20世纪60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Contry)演化成TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。
在具体实施全面质量管理时，可以遵循五步法进行。这五步分别是：决策、准备、开始、扩展和综合。
1决策
这是一个决定做还是不做的决策过程。对于很多企业来说，因为存在各种各样的驱动力，所以他们有实施全面质量管理的愿望。常见的动因有：企业有成为世界级企业的远景构想；企业希望能够保持领导地位和满足顾客需求；也有的企业是由于面临不利的局面，如顾客不满意、丧失了市场份额、竞争的压力、成本的压力等。全面质量管理的实施能够帮助企业摆脱困境，解决问题，因此，全面质量管理(TQM)越来越受到世界范围内企业的关注。当然，为了能够作出正确的决策，企业的高层领导者必须全面评估企业的质量状况，了解所有可能的解决问题的方案，在此基础上进行决策：是否实施全面质量管理。
2准备
一旦作出决策后，企业就应该开始准备。第一，高层管理者需要学习和研究全面质量管理，对于质量和质量管理形成正确的认识；第二，建立组织，具体包括：组成质量委员会、任命质量主管和成员、培训选中的管理者；第三，确立远景构想和质量目标，并制订为实现质量目标所必需的长期计划和短期计划；第四，选择合适的项目，成立团队，准备作为试点开始实施全面质量管理。
3开始
这是具体的实施阶段。在这一阶段，需要进行项目的试点，在试点中逐渐总结经验教训。根据试点中总结的经验，着手评估试点单位的质量状况，主要从四个方面进行：顾客忠诚度、不良质量成本、质量管理体系以及质量文化。在评价的基础上发现问题和改进机会，然后进行有针对性的改进，包括人力资源、信息等。
4扩展
在试点取得成功的情况下，企业可以向所有部门和团队扩展。第一，每个重要的部门和领域都应该设立质量委员会、确定改进项目并建立相应的过程团队；第二，还要对团队运作的情况进行评估，为了确保团队工作的效果，应该对团队成员进行培训，还要为团队建设以及团队运作等方面提供指导；第三，管理层还需要对于每个团队的工作情况进行全面的测评，从而确认所取得的效果。扩展过程需要有一定的时间，这项活动的顺利进行，要求高层领导强有力的领导和全员的参与。
5综合
在经过试点和扩展之后，企业就基本具备了实施全面质量管理的能力。为此，需要对于整个质量管理体系进行综合。通常需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。
(1)目标。企业需要建立各个层次的完整的目标体系，包括战略(这是实现目标的总体规划)、部门的目标、跨职能团队的目标以及个人的目标。
(2)人员。企业应该对所有的人员进行培训，并且授权给他们，让他们进行自我控制和自我管理，同时要鼓励团队协作。
(3)关键业务流程。企业需要明确主要的成功因素，在成功因素基础上确定关键业务流程。通常来讲，每个企业都有4～5个关键业务流程，这些流程往往会涉及几个部门。为了确保这些流程的顺畅运作和不断完善，应该建立团队负责每个关键业务流程，并且要指派负责人对团队运作的情况进行测评。
(4)评审和审核。除了对团队和流程的运作情况进行测评外，企业还需要对整个组织的质量管理状况进行定期审核，从而明确企业在市场竞争中的地位，及时发现问题，寻找改进机会。在评审时通常要关注四个方面：市场地位、不良质量成本、质量管理体系和质量文化。
三、作业成本管理
国际上，目前在成本核算和成本控制上最主要的突破是作业成本法的产生和应用。作业成本法是目前较为先进的成本管理制度。作业成本法就是以作业作为成本核算的中心环节，通过作业将企业的资源耗用与最终的产品联系起来。
作业成本法的成本计算程序：
1确认和计算耗用企业资源的成本。直接成本，指的是能够直观地确定为某特定产品或服务的资源成本。去掉直接成本后的部分为作业成本。
2确认和计量耗用资源的作业。为提供服务或产品而耗用企业资源的相关生产经营管理活动称之为作业。订单处理、产品设计和员工培训等都属于作业的范畴。
3计量作业成本。根据资源耗用方式的不同将间接资源成本分配给相关作业，计算出各项作业的成本。
4选择驱动成本发生的因素，即选择成本动因。
5汇集成本库。将相同成本动因的有关作业成本合并汇入“同质成本库”，如动力与维护费用可归入一个成本库。
6作业成本分配。分摊成本=某作业成本（库）分配率×被某产品耗用成本动因数量。
7计算产品成本。将分配某产品的各作业成本（库）、分摊成本和直接成本合并汇总，即可计算该产品的总成本。再将总成本与产品数量相比，即可得出该产品的单位成本。
“抠门”出效益
“抠门”就是精打细算，勤俭节约。效益是企业永恒的主题，关乎效益的最直接因素就是成本，而降低成本就要“抠门”，从小事入手，这样才能变小利为大利。在企业进入微利时代的今天，只有“抠门”才能为企业卸下沉重的包袱，从容面对各种竞争。因此，当一个企业能够抠出低成本时，也就抠出了高效益。当然“抠门”绝不是该投资的不投资，而是杜绝浪费，将不该花的钱节约下来，让它发挥更大的作用。
美国思科公司是赫赫有名的IT企业，年营业额近200亿美元，虽然受IT行业整体不景气的影响，2004年全年赢利仍高达19亿美元，现金还有200多亿美元，可以说是财大气粗。
可思科的节约到了近乎“抠门”的程度。思科新闻发言人让·皮维姗说，提倡节约已经成为思科的企业文化，公司自建立起就在不断强化这种理念。公司董事长约翰·摩格里奇的格言就是：“花思科的钱，要像花自己的钱！”
在思科，节约几乎体现在日常生活的每一个细节上。思科总部的自助餐厅和员工休息室的墙上，到处都张贴着名目繁多的“省钱技巧”。比如，乘坐协议公司的航班，每张机票平均节省100美元；把会议地点定在思科会议中心，比在酒店便宜，等等。
思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，而公司领导只占据一座中一层的一隅。从总裁钱伯斯算起，所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。
思科把世界各国的行业、金融分析师们请来，介绍公司发展战略，参观各类新产品，公司领导悉数出动，技术人员热心讲解，但对这些能够影响公司股票升降的参观者，思科提供的午餐简单得惊人——三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块。
为了避免浪费，包括钱伯斯在内的思科所有员工， 出差都要遵循统一标准，只能坐经济舱，住低价酒店，如果要升舱和住好一些的酒店，电脑会自动将超标部分从工资中扣除。
在员工休息室里，赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶冷饮料，公司一年便可节约240万美元。有的员工于是替领导“分忧”，在留言板上写下大字： “请喝自来水！”