《孙子兵法》作为我国古代最伟大的军事著作，提倡的军事思至今仍然光芒万丈。《孙子兵法》是一部适用于兵家战争的兵书，更是一部不可多得的管理宝典。尤其是在世界经济日益全球化，市场竞争空前残酷的的今天，其深刻的作战思想和谋略更是企业管理者决胜红海的制胜法宝。
忍痛割爱——培养危机中的取舍观
孙子说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”也就是说，将领在战场上领兵打仗一定不能过于教条化，要善于变通。孙子还说：“涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。故将通于九变之地利者，知兵用矣……”也就是说，在必要的时候，我们可以有选择地舍弃一些东西，从而为最终的胜利加大成功的筹码。《孙子兵法》中的“九变”就是要告诉人们行军打仗最忌讳墨守成规，要灵活变通，取舍有度，这才是领兵打仗的关键所在。经商也是一样，随着社会的进步和生产力的不断提高，市场经济也会随之发生变化。经商者要想在商战中立于不败之地，就必须与市场经济的发展同步，这就需要商家在某些方面能够忍痛割爱，摒弃一些传统、陈旧、落后的项目和机制，砍掉那些拖企业后腿的项目部门，使得企业能够轻装上阵，在市场竞争中做到与同行业水平并驾齐驱的程度。
在企业所属的行业发生重大变化时，企业往往要对自己的经营战略作出适当调整。事实上，新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的，那些没有任何历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位，这就要求企业在选定新的战略定位后，要迅速找准切入点，并作出一定程度的取舍，同时建立一套新的互补性活动系统，进而获得可持续发展的优势动力。在危机到来时，企业只有敢于忍痛割爱，狠心砍下那些尽管当时看来利润还算不错，但不利于企业长期发展的战略规划项目，才能专心致志地投身于企业的长远发展战略中，从而有利于企业的长远发展。万科集团就是一个能够“忍痛割爱”的企业。
万科在经过前期的急速扩张后，很快产生了严重的管理问题：规模扩大让企业产生了主业不突出的情况，战线太长分散和牵制了企业的主要力量。这种情况如果不尽快得到改善，将使万科陷入管理混乱的沼泽，因此，痛定思痛后的万科管理层决定“忍痛割爱”削减牵扯企业精力的部分产业。在经营领域上，万科经过缜密的思量，决定放弃其所经营的十二类产业，从进出口、零售、投资、房地产、影视广告、饮料等行业中选取房地产作为企业的主营方向，集中力量进行大整改。在房地产的经营品种上，万科再次“忍痛割爱”放弃了一直坚持的公寓、写字楼、商场什么都做的策略，而把发展的重点集中在城市中档民居上。此外，万科还在地域上进行了收缩，将经营的重点放在了北京、天津、上海、深圳等主要大城市。这种经营策略的调整和收缩使得万科能够集中精力、财力来发展自己的优势产业，从而让万科成了中国房地产行业中一颗耀眼的明星企业。
在危机到来的时候，企业如果能够壮士断腕，在特殊时刻及时砍掉一些拖累企业发展的地方，就能够在竞争中得以生存，在危难中得以成长，这就是危机中企业应该持有的取舍观。据了解，在美国，很多从二流企业跻身于一流企业再到著名企业的实体企业，其决策层所作出的重要决策都不是要做什么，而是不要做什么，也就是说，这些企业都有过有所不为的经历。一个很典型的企业就是全球最大的消费品公司之一金伯利公司。金伯利公司的管理者达尔文·史密斯认为，如果你胳膊里出现了癌变，就只有拿出勇气砍掉自己的胳膊才能保全性命。于是，他决定停掉自己的造纸厂，全力发展消费品行业，并且把造纸业务的全部收益投入到了消费品行业中。事实证明，他的这一决策是正确的，靠着消费品行业的发展，金伯利公司才得以实现了非凡的转变。
总之，企业没有问题，作出调整，是战略性的、主动的；企业有了问题才调整，就变成了被动。这都需要正确取舍。为了能够比较理性地取舍企业发展及运营战略，企业决策者就必须高度重视确立“全景思维，求实创新”的取舍观。无论是宏观的战略定位取舍，还是微观的企业经营管理运作取舍，都应当风物长宜放眼量。在信息爆炸的今天，尤其是在金融危机的背景下，企业管理者一定要及时调整方略，对瞬息万变的市场迅速作出正确反应，真正将取舍付诸实践，实现企业可持续发展。
兵不厌诈——警惕商战中的阴谋诡计
“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，逸而劳之，亲而离之。攻其不备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。”《孙子兵法》在第一篇开门见山地指出：军事战争要避实就虚，用出其不意、攻其不备的战术为战争赢得主动权。其实，商战也是一场战争，在这场兵不血刃的战争中，领兵打仗的管理者一定要对战争的整体局势有一个清楚的认识和了解，一方面要灵活运用战略战术实现战争的胜利，另一方面要提高警惕，以防“兵不厌诈”。
在商战中，很多企业都会暴露出其固有的特点，这就给竞争对手造成了很大的可乘之机。竞争对手往往会抓住这些特点进行深入细致的分析，用来攻打企业的软肋，从而赢得竞争的胜利。这种“攻其不备、出其不意”的战略战术就是《孙子兵法》中所说的“诡计”，这些诡计让很多企业在毫无觉察的时候陷入四面楚歌的困境，兵败如山倒。
20世纪70年代，录像机市场还处于一个相对混乱的状态，机型规格不统一、录制时间长短不齐……给消费者带来了极大的不方便。面对这样一种局势，索尼公司想和松下公司联手统一录像机规格。为了能够让松下认可这次合作，索尼先后两次盛邀松下有关人员前来参观考察，甚至还恳切地说：“我们一起做吧，为了日本，也为了世界。”然而松下迟迟没有表态，其实松下并不是漠然视之，而是另有一番打算。松下暗中了解到美国人对录像机规格的看法，之后又按照掌握的情报指使所属的胜利电子公司及合作伙伴日立公司统一了录像机规格。索尼被骗了两年之久，等到恍然大悟时松下已经在录像机市场上稳操胜券了。盛怒之下，索尼破口大骂松下是“出卖朋友、蹂躏信誉的叛徒”，对此松下幸之助表现得格外平静，他用一句“做生意就应该如此”阐明了“商不厌诈”的观点。
虽然，在商战中企业讲究的是你死我活的争夺，“商不厌诈”也是一种夺取胜利的战略战术；虽然，在生意场上没有真正的朋友，每个人都有自己的经营自由，都有抢占先机和争夺市场的权利，也可以为了取得出奇制胜的效果而故意采用一些“诡计”；但是企业在竞争中一定要分清“诡计”的适用范围，切不可为了自己的利益采用极端的阴招，否则不仅会违背“公平竞争”的原则，还会将自己置于众矢之的的境遇中，从而受到众人的谴责。
20世纪90年代，巨人集团曾经用自己无限的风采照亮了中国广袤的大地，后来，巨人集团又整装待发全面进军中国保健品行业，推出了一种儿童开胃产品——巨人吃饭香。这本是企业战略转折中无可厚非的事情，只要巨人集团合法经营、公平竞争，是没有人会对其进行指责的。但巨人集团在竞争策略上摔了一个大跟头。“巨人吃饭香”为了和“娃哈哈营养液”一拼高低不惜用恶意诽谤的方式对娃哈哈进行名誉上的攻击。当时，巨人集团在“巨人吃饭香”的宣传册中使用了以下文字：“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生很多现代儿童病。”这严重损害了娃哈哈的名誉和利益，为此，娃哈哈一纸诉状将其推到了被告席上，并提出了数百万元的巨额赔偿。最后，经过杭州市中级人民法院的判决，巨人集团败诉，不仅要赔偿娃哈哈200万元的名誉损失费，还不得不召开新闻发布会对娃哈哈集团公开道歉。随后不久，由于经营战略等各种原因，盛极一时的巨人集团也在人们的谴责声中销声匿迹了。
在商战韬略中，企业既要懂得“商不厌诈”的道理，在竞争中善于灵活运用一些特殊手腕和策略，在不损害别人合法权益的情况下达到自己的目的；又要谨防别人“以其人之道还之以其人之身”，提高警惕，才能不中竞争对手的“诡计”。商场如战场，在激烈的商战中，竞争对手之间是没有眼泪、没有友情甚至没有亲情可言的，尤其是对于中小企业来说，尔虞我诈、唯利是图是残酷竞争中一项百试不爽的计谋，因此被很多企业管理者屡试不爽。但是，无论中小企业选择用什么样的手段来打击竞争对手，都必须在“公平竞争”的原则下进行，否则将得不偿失。对于企业的长久发展来说，既要会用“诡计”，又要巧妙用“诡计”，这样才能将“商不厌诈”诠释到淋漓尽致的程度。
兵马未动，粮草先行——精于谋划，不打无准备之仗
“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”《孙子兵法》的军事思想中有一个最大的亮点就是强调战争的准备性，对此，孙子指出：只有那些经过精心谋划的作战方案才能经得住战争的考验，才能在短兵相接的战场上将胜利的筹码牢牢把握住。这种“兵马未动，粮草先行”的军事战略引申到先代企业管理中就是精于谋划，不打无准备之仗的商海韬略。它要求企业管理者在制定具体的竞争策略之前必须进行精心缜密的谋划和细致周全的准备工作，只有这样，企业才能在复杂多变的激烈竞争中应对自如，才能对一切可能发生的意外状况作出精准的预测并配合以相应的应对措施，做到心中有数。
在商战中，你可以在战略上藐视任何一个对手，却必须在战术上重视每一个对手，必须精心策划每一次行动。企业之间的竞争归根结底是企业产品与项目之间的竞争，所以为了确保万无一失，企业必须在每一个新产品面市与销售之前对战术进行精心谋划，以达到领先对手的目的。针对竞争对手而制定一系列策略有很多讲究，它不仅应该针对竞争对手，更应该针对自身特点，因此，企业在制定切实可行的竞争战略时必须掌握一个原则四个基本点。一个原则是“看结果”，四个基本点分别是“降成本”、“建品牌”、“重营销”、“丰富产品线”。为什么要以“看结果”作为导向原则呢？因为公司制定竞争战略的目的是让产品的销售业绩提升，单纯靠产品策划找出特异性的利益点或者卖点是很难做到放大销售的，所以以“看结果”的原则来审视，产品的竞争战略绝非产品行为，而是公司行为，需要系统化、组织化的保障。
1 降成本。很多企业动辄就打“价格战”，其实价格战是表现，成本战才是本质。比如普药销售主要看“量、本、利”，虽然规模大了能够摊销成本，但这是结果而不是原因，如果成本高企业根本就不可能上规模。降成本要从生产成本、管理费用、销售费用几个方面进行削减，是一个系统工程。