在联想，对于一般的员工“入模子”的基本要求，就是要按照联想要求的行为规范做事，而这行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，主要包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。严格执行制度是对每一个联想员工的最基本的要求。
对于管理骨干来说，仅有上述基本“入模子”要求是不够的，他们还需要进入一个更高层次的“模子”，这个“模子”有以下几个方面：
第一，联想的骨干，尤其是执行委员会以上的核心成员，一定要有牺牲精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要勇敢地迎上去，迎难而上，不许退缩、推诿。核心成员在工作中要付出很高的代价，在不为别人所理解的时候，一定要能忍受委屈，承受巨大的精神压力，而且要坚持不懈地把事业做到底。这就要求联想的骨干们要心胸宽广、任劳任怨、以事业为重、不计得失。
第二，联想的骨干，必须堂堂正正、光明磊落，不能拉帮结派，有问题摆在桌面上谈。
第三，联想的骨干，一定要坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不能为了本部门的利益和别的部门产生摩擦。
联想为了塑造出企业所需要的人才，将“入模子”当做入职培训的一项必要经历。从中，我们不仅看出联想集团本身有一套自成体系的章程，也看出联想的目标性非常强。其实，不仅是联想，很多公司都在新员工入职培训上下了大工夫，目的也是十分明确的，那就是快速培养企业所需的人才。
2004年，长城国际信息产品（深圳）有限公司首次将招聘和培训结合，创建了一套新员工培训方法。从招聘阶段起，公司就针对新员工的背景、职位资质等模型进行各种分析，量身定做个人切实可行的培训计划，并与职业生涯发展规划密切配合。
IIPC的新员工在入职一个月内，必须接受培训。如《企业礼仪》、《我与IIPC一起成长》等，还增添了丰富多彩的户外活动培训方式，如参加社会公益活动、义工联活动（慰问孤老院、孤儿院等）、参观游览青青世界、莲花山环保活动等。公司很重视这个培训，从总经理Jeff、IIPC大学校长Johnny、HR高级经理Victoria等公司高层到生产线主管，无不对新员工培训给予很高关注。Jeff还特别录制了新员工欢迎词，提出了他对所有新员工的期望，使新员工备受鼓舞。公司规定每一期新员工培训的部分课程必须由经理轮流上课，由上至下提高大家对新员工培训的重视程度。公司成立以来，新员工培训一贯针对不同岗位采取不同的跟踪反馈方式，区分不同岗位的时间和深度，并注重考核。IIPC的成功根植于员工，致力于发展一支高素质的员工队伍，培养一个承诺履职、协作分工的本地化管理团队。
正是基于企业培养专有人才的明确目标，新员工培训才得以产生并发展壮大。每个人都有其特殊的存在价值，但是对于企业来说，不可能在短时间内对每一位新来的员工都作出恰当的安排。新员工培训让员工了解企业、认同企业的同时也给了企业了解员工的机会，这样，不仅有助于让新员工快速融入企业这个大家庭，还有助于帮助企业作出更适合员工个性和特长的职位安排，最大限度地发挥员工的潜能。
目标统一：朝一个方向狂飙
一个人，如果没有奋斗目标，就没有向前冲的动力；一个企业，如果没有长远的战略目标，就失去了前进中发展壮大的方向。正因为这样，无论是企业还是个人，都一定要有自己的奋斗目标，然后把这个目标铭记于心，并为了实现这个目标而狂飙。
打造“高科技的、服务的、国际化的联想”一直是联想人的奋斗目标，为了尽早实现这个目标，多年来，勤奋上进的联想人从来没有停止过进步，他们几乎是一路狂飙奔向这个目标的。
1987：联想成功推出联想式汉卡。
1988：联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。同年，联想香港集团成立。
1990：首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变为拥有自己品牌电脑产品的生产商和销售商。
1993：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。
1995：联想推出第一台联想服务器，联想笔记本问世。
1999：联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。
2002：联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002）并推出“关联应用”技术战略。这是中国首款具有1000GFLOP/s（每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。
2003：联想宣布使用新标识“Lenovo”，为进军海外市场做准备。
2004：联想成为第一个成为国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
……
正是有了一个明确的目标，联想才在短短的二十几年里成长为国内最大的电脑制造企业。
无论是个人还是企业，有一个明确的奋斗目标时，所有努力都将朝着这个目标前进。对于企业来说，一个明确的战略目标，够让员工明确工作的方向；对于个人来说，一个明确的奋斗目标，会让他找到奋发向上的动力和方向。那么，怎样才能合理地制定目标呢？要将目标分解，合理地将一个大的战略目标分解成每一阶段的小目标，这样，我们就能在具体实施时采用逐个目标击破的方式，一步步接近总的战略目标。
明确工作的方向是人向前冲的动力。同样是做房地产生意，杰克计划向银行贷款12000万美元，而罗比向银行贷款11939万美元。
最后，银行贷款给罗比，而拒绝了杰克。为什么呢？因为在银行主任看来，罗比的预算具体且考虑很周到，说明罗比办事仔细认真，成功的希望较大。
那么，罗比是怎样做好这么复杂的预算的呢？罗比介绍了一种将目标逐一击破的方法。利用这种方法，你可以对自己的工作进行规划。
假设你的工作计划为五年，让你的宏伟目标实现的秘诀是化整为零，每天做一点能做到的事。
1将你的目标分成5份。你把5年目标分成5份，变成5个一年目标，那你就可以确切地知道从现在到明年的此刻你必须完成的工作了。
2将每年的目标分成12份。祝贺你，你将有每月的目标。如果要落实你的5年计划，你现在就更能清楚地了解从现在到下月的此时你应该完成什么了。
3将每月的目标分成4份。现在你可以知道下星期一早上必须着手做什么了。唯有如此，你才会毫不迟疑地去做自己该做的事，然后，继续进行下一步。
4将每周的目标分成5～7份。用哪个数字划分，完全取决于你打算每周用几天从事这项工作。如果喜欢一周工作7天，则分成7份；如果认为5天不错，就分成5份。选择哪一种全靠你自己。但是，不论做何种选择，结果都是一成不变的，你一定要问自己为了成功，我今天必须做什么？
善于将整体目标利用有效的方法进行分解，无论对于企业还是个人都不失为一个绝好的方法。随着一个个小目标的实现，大目标也会变得渐渐清晰起来，从而得到最终的实现。
让每一步的目标都清晰起来。明确的目标有助于我们每个人发挥所长，集中精力，全力以赴地完成既定工作，从而获取个人的成功和幸福。分成可行的小目标可以减轻因为不知所措而产生的烦躁。确立长远目标并将它们划分成可以在短时间内完成的工作，还能让实施者随时检查自己是否已真正瞄准目标。
工作中遇到的困难就是我们要攻克的目标。每个人都会有或多或少的惧难心理，如果困难太大，很容易使我们因畏惧而裹足不前。若将困难划分为一个的具体目标，继而有针对性地去攻破，那么，无论多大的困难都会被我们克服的。
掌握谈话技巧、讲求有效沟通——斯巴达方阵的制胜法宝
从“指导式”到“参与式”：沟通需要下基层
很多大企业的领导者总喜欢坐在办公室里发号施令、制定决策，很少真正走到车间、走进厂房去了解基层情况。这就使他们在决策制定上出现失误。因此，到基层去讨主意越来越成为企业领导者所奉行的管理准则。那么，怎样与基层的员工沟通呢？对此，联想集团制定了一套切实可行的沟通体系：从“指导式”到“参与式”。这种让大家“直接对话”的方式对于企业来说不失为一种好方法。
柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们‘指令式’方法；进入20世纪90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把‘指令式’的方法改为‘指导式’方法；1995年以后，我就把工作的方式改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以做决定。我也由一个‘导演’逐渐变成‘电影制片人’了。”
联想上而下管理团队的方法告诉我们：在一个企业中，要想让每个员工都能够在共同的目标下努力工作，并且保持协调一致，就绝对离不开有效的沟通！可以说，企业的领导者和员工之间良好有效的沟通是提高工作效率的有效保证，而这种有效沟通也是一切管理艺术的精髓。只有这样，才能让企业上下都团结起来，没有隔阂，一起为企业更好的发展作出贡献。企业的领导者，是企业生产经营活动的组织者和管理者，员工是企业生产经营决策最具体的实践者，经营决策正确与否必须在生产实践中得到检验和纠正，生产经营目标也必须在生产经营过程中实现。所以，企业管理者要经常深入基层，与员工进行信息传递，以及感情联络和纠错工作，这些都需要有效的沟通来完成。
麦当劳的创始人克罗克是美国最有影响力的十大企业家之一，他一直强调“走动管理”，就是说管理者要时时“走动”，不能只坐在办公室里，要深入到各层，及时了解情况、解决问题。20世纪60年代，麦当劳面临严重的亏损危机。造成危机的主要原因之一，就是公司各部门经理的官僚主义太严重，他们习惯躺在舒适的椅背上，对员工指手画脚，还把上班时的宝贵时间浪费在抽烟和闲聊上。了解了这些问题后，克罗克决心改变这种状况。于是，他把会议室椅子的靠背和经理们办公室舒服的座椅靠背都锯掉，以此告诫这些领导者在工作中要深入基层。这个举动促使部门经理们开始重视克罗克的“走动管理”，大家纷纷走出去办公室，深入基层，多和基层人员沟通，用行动解决实际问题。就这样，在大家的共同努力下，麦当劳走过了那段困难的日子，并逐步驶入良性发展的轨道，规模也越来越大。
麦当劳锯掉靠背让“走动管理”真正落实，这种“走动管理”其实是要领导者深入基层进行沟通，只有这样，领导者作出的决策才能够追根溯源、有凭有据，才能经得住实践的检验。沟通要经常下基层，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾经说：“每当你感到困惑时，就去商场吧！在顾客那里会有你的全部答案。”被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇在说到与下属沟通的重要性时，说过：“企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。”这些名言同样也诠释了基层沟通对于企业建设的重要性。
作为企业领导者，在明白了与基层沟通的重要性后还要切实从以下几个方面做起，将沟通这门艺术学好学扎实。
1平等待人
领导与下属谈话，无论是一般的交流、谈心，还是了解情况，或是有针对性的说服、教育，首先要明白，虽然两者之间有职位高低、权利大小的差别，但作为普通人来说大家是平等的，说话不能居高临下，应该以平等的态度，像朋友一样。如若不这样，可能会很难知道基层员工的想法。
2真诚关心
每个人都希望别人能注意自己，得到同事特别是领导的关心、理解和帮助。领导想要知道员工的真实情况和想法，应该注意观察下属的态度、情绪及工作方面微小的变化或波动，因为这些更能反映员工的真实情况。
3肯定优点长处
肯定、赞扬和激励，是调动人积极性的最好方法。领导在日常工作中经常激励和表扬员工，是极能打动人的。在表扬的激励下，员工会更有信心和动力把工作做好。
4设身处地
换位思考，学会站在对方的立场上考虑问题。善于换位思考，为对方的想法和做法找出合适的理由，并进行理解，既体现对他人观点的尊重，又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。如果看到情况发生，没有作出任何试图了解对方想法的举动，就开始搬出一些原则和道理，是很难达到满意效果的。
5留有余地
人们有时明知自己错了，但为了维护面子和自尊心，也不会轻易低头。这时候领导说话，除了要掌握恰当的方式、方法外，还要留有余地，给人一个台阶下，让事情有转机。