作为中国IT行业最大的经销商，联想集团以它特有的企业文化和领袖魅力创造了中国企业史上一个又一个奇迹，这不仅要归功于联想集团良好的经营管理模式，更多地要归功于联想优秀的团队建设，归功于代代力争完美，追求卓越的联想人。因此，我们说，联想的故事是中国企业奋发崛起的发家史，是中国自改革开放后第一批创业者披荆斩棘、艰苦创业的血泪史，更是3000个联想人用自己不屈的脊梁挑起振兴民族工业大旗的爱国史！这是一部渗透着坚强、隐忍、友爱、幽默、高瞻远瞩、不屈不挠的励志典籍，这是一部足以让我们每一个读过它的人都能为之震撼、为之感动、为之热血沸腾的书中极品。因此，为了响应广大读者的强烈要求，我们特将本章以联想精神为主线专项列出，并将一个个代表该精神的联想案例穿插进去，以供读者鉴赏。
“感恩情怀”——我们是官办公司
作为联想集团前身的新科技公司最初是属于官办民营性质的公司，企业的资产也全部是收归国家所有的。在20世纪80年代那个特殊的历史条件下，这种官办民营性质的企业相对于那些纯粹的民办企业来说在政策上就得到了国家很大的支持。因此，柳传志经过对当时政治环境的深刻认知，充分认识到了联想的这个天然优势，并开始利用中科院这棵大树想方设法去团结一切可以团结的力量为联想争取一切可以争取到的利益。
从某种意义上来讲，中科院的确帮了联想很大的忙。也正是因为有了中科院这个坚实的后盾，柳传志才能带领新技术公司最终拿下了500台IBM电脑的验机和维修的订单，并因此挖到了公司有史以来的第一桶金——70万元。
官办民营的特殊性质让联想在发展道路上也经历了特殊的磨炼。“我们是官办公司”道出了柳传志的感恩情怀。
“心无旁骛”——有所为有所不为
在联想创立之初，最令人头疼的事情是没有人知道自己该去做什么，就连柳传志等“三人核心”也说不清楚。整个公司像没头苍蝇一样到处乱撞。先是倒卖电子表、旱冰鞋，还有运动裤衩和电冰箱、最后卖彩电还被别人骗了。经过一段时间的折腾，柳传志他们冷静下来，开始思考自己应该干什么，能干什么。
当时由于刚刚改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以零售为主，从国外进口电脑，然后再加价卖出去，一台286电脑零售价4万多元人民币，可以赚2万元利润。柳传志他们是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比他们又有官方的背景，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算技术研究所，他们当然应该做电脑。既然瞄准了电脑这一方向，就应该坚持走下去。
从那时开始，柳传志就始终把企业的发展战略定位于计算机领域，目标是成为长期的、大规模的高科技企业。在此后的发展过程中，无论是面临严重的竞争危机，还是面对国内暴利的房地产热、炒股热，联想都心无旁骛，一步一步地向目标逼进。
“木桶原理”——补足最短的那根板
1999年4月，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗”的口号。2000年，联想集团大举进攻互联网。柳传志表示，联想除继续开发互联网接入产品，如掌上电脑、服务器、机顶盒外，还会提供互联网服务，如电子商务和专用网站。
2000年4月，联想一分为二，集团业务被分为两大子公司，这是为全面进军互联网进行的组织架构。联想分拆为“联想电脑公司”和“联想神州数码有限公司”两个主体公司。联想电脑公司主要负责网络接入端的产品和信息产品以及ISP和ICP的服务；神州数码主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。
柳传志解释说：联想分拆公司有利于公司进军互联网业务，集权管理架构在互联网规则中已无法奏效，所以选择在联想内部创建新生企业的做法，给成熟的领军人物以独立的生存空间。子公司把业务与权利分开下放，既有利于组织扁平化，又有利于业务专业化。
木桶原理告诉我们：一个木桶容量的大小，取决于最短的那块木板。同理，木桶营销原理是指企业在市场竞争中，要根据木桶原理及时查找和发现自己的市场短处，并对症下药使之得到消除，或者由短变长使企业不至于因一短而失败。一个企业的优势竞争力，不取决于它在某一方面的超群和突出，而取决于它的整体状况，取决于它是否有能力修正自己的薄弱环节。
一个企业的长期市场竞争力如何，取决于其能否将自身的薄弱环节控制在那一个层面。任何一个企业，总是存在这样或那样的“短处”。企业营销管理无止境，只有勇于揭短，善于揭短，经常揭短，企业才能不断创新，提升营销管理水平。联想就是通过不断地寻找营销软肋的方式发展的。
“商业精神”——你中有我，我中有你
联想收购IBM PC业务。首先，在产品层面，联想与IBM有着广泛的合作基础。其次，在产业层面，双方将共同推进IT产业变革。联想与IBM双方将会把各自在不同领域内的比较优势专注于一个方面，同时通过推进新技术、新产品的应用，以全新的网络概念改变全球IT产业。再次，在股权结构方面，IBM成为联想集团的第二大股东。形成“你中有我，我中有你”的战略合作关系成为了联想与IBM的PC交易背后最具价值的商业精神。
联想与可口可乐合作促销。“可乐罐也是媒体，而户外广告很贵，联想的门店又很多。”联想主管品牌传播的副总裁李岚女士道破了“你中有我，我中有你”的互利之便。联想“lenovo”的标识印在可口可乐罐上，可口可乐的电视广告中“lenovo”笔记本电脑占据显眼位置。联想在上海的100多家门店分别辟出大块墙面给可口可乐做红色标识。可口可乐与联想共同设计了一款银底金字、带有可口可乐LOGO的联想笔记本电脑，限量生产1000台，作为抽奖的奖品。而到联想门店的消费者可以免费畅饮可口可乐公司的饮料。
“目标战略”——瞄着打，而不能蒙着打
定目标战略，就是确定企业发展的总体战略构思，同时又不忽视实施总体构思的具体策略。用柳传志的话说，就是“想着打、瞄着打，而不是蒙着打”。
在创业初期，联想人就确定了“以市场需求为导向，以拳头产品开路”的方针。在做到相当程度后，以柳传志为首的联想谋略家们便开始强调企业的“规模”，琢磨着如何把“饼”做大。在做到一定规模之后，他们更时时制定并经常调整近期的和长远的目标。当1997年联想总裁发布要在2000年实现30亿美元时，员工们都激动异常，因为在４年前他们曾经设想过要力争在2000年达到10亿美元。联想地飞速发展，极大地鼓舞了全体员工的凝聚力和积极性。
联想人善于把长远目标分解成具体战略步骤，即：确定长远目标，决定大致几个阶段，当前最近的目标，选择什么道路到达，行进中是否要考虑调整方向。联想用这种步骤分解方法达到进军世界500强的奋斗目标。
“海外拓展”——茅台酒的质量，二锅头的价格
如何从零起步挤入国际市场。柳传志喜欢用酒来比喻他的海外战略：当你的名望还不足以和那些世界名牌相抗衡的时候，你只能让产品质量和工艺都达到高水平，就像酒中极品茅台，醇香四溢，沁人肺腑，可是你却只能要求顾客付最低的价格，就像3块钱一瓶的二锅头。
为进入国际市场将1988年香港联想做了一年贸易的上千万利润，全部用来投资电脑板卡，与发展多年的台湾企业展开竞争，用这样的方式打开国际市场缺口。在国际市场一步步推进，电脑板卡由亏损到赢利，又由赢利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年的时间。
联想用国内贸易赚来的钱支持了海外市场的开拓。当海外销售渠道打开后，联想开始扩大工厂。就这样，在没有优势时去创造优势，然后发挥优势，使联想公司由10多年前一个小的公司发展到一个跨国公司。
“品牌策略”——用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马
1989年，联想集团提出“田忌赛马”的产品策略。联想在电脑“主机板”这个领域投入代表中国计算机技术最高水平的一流人才，国外企业认为制造业利润薄，不把主要精力和人才投在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。联想看准了这个机会，把计算机技术的精锐部队投向了电脑板卡制造业，现在全世界每十台电脑中平均有一台电脑使用着联想生产的主机板。以柳传志的话说这叫做“用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马”。
电脑板卡制造企业，它的产品创新能力首先表现在对电脑核心技术的跟踪上，一步跟不上就会步步跟不上。国际电脑市场风云变幻，英特尔推出一个新的芯片，微软公司推出一个新的软件，立刻就能够在几个月的时间里投放到市场。由芯片到主机板，由主机板到电脑整机，一项新技术会在几个月时间内把这整个链条拉动。处于这个链条中间的主机板制造企业，如果它的产品创新能力不够，例如奔腾芯片出来了，你不能够在两三个月推出相应的主机板，那么你就会被人从这根链条中取掉。
“创新意识”——吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的
很多企业生产一个产品后就高枕无忧，做死一个产品就惊慌失措。具体到某项产品的某一次创新对于企业并不格外重要，重要的是如何形成不断创新的机制。柳传志常常告诫他的手下，经营就必须“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”，必须要有层层保护。
电子工业部部长胡启立到国外去考察，发现别人已经在进行非玻壳电视显像管的研究，而我们国内正方兴未艾进行玻壳显像管生产线的大规模投入，于是就说出“如果我们连五年十年的事情都看不准，那实在很危险”的话来。
企业总要有自己的核心产品，或者别人造不出来的东西你能造出来，或者别人能造出来的东西你能比别人造得更好。只有这样，消费者才会青睐你。
“欲速则不达”——不要把长跑变短跑
柳传志认为，联想刚开始定位就是高科技公司，但如果刚开始就发展技术，不但没钱办工厂，更谈不上研发。创业最好有一个远大的目标，但同时采用一步一步逼近的方式前进，“不要把长跑当成短跑”。
国家采取开放的政策后，1994年，外国企业蜂拥而入中国市场。这对联想是一个很大的坎儿。“我们完全措手不及，外国的机器质量比我们的质量要好，甚至价格都比我们便宜，我们完全没法比拼。我们开了大概两个多月的会，研究对策。我们的资金不如人家，技术不如人家，管理不如人家，人才也不如人家，几方面全不如人家，这个仗怎么打？是不是干脆退回去，还是做代理，卖人家的东西算了？”
柳传志说，联想最后的结论是“拼死一搏”，“把我们什么地方做得不好，从头到尾理一遍，下力气做大幅度的改革。把公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，由当时29岁的杨元庆任总经理。到了1996年的时候，我们就开始翻身了，一步一步抑制住了外国品牌的进攻。”
1998年，联想推出一款“一键通”，接着，又研发出电脑的一键恢复技术。这些技术虽然不是计算机的核心技术，但很实用。后来，联想投入更多的资金成立联想研究院。2004年联想并购IBM的PC业务，立刻使联想电脑的核心技术又有大幅度提高。
“贸工技路线”——把土垒成台阶，一个台阶一个台阶地往上走
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。1988年，柳传志和几个热血汉子来到中国香港，手里只有30万港币，他们先从做贸易开始，渐渐地柳传志学会了做贸易，联想代理的AST计算机，一个月能销好几百台。通过贸易积累资金，了解市场。打通了销售渠道后，柳传志想自己生产，因为柳传志是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。于是联想选择了电脑板卡业务。