“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计，成功以后，胆子越来越大，敢往上做了。我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一个台阶一个台阶往上走，联想集团也就随之壮大起来。”
“龟兔赛跑”——到了国际赛场，是乌龟骑在兔子上
联想收购IBM PC业务后，国际大厂纷纷抢夺联想与IBM的客户，联想集团前董事长柳传志坦承，IBM的客户流失10％。但面对IBM PC业务10亿美元的亏损，柳传志有信心地说：“2006年能将IBM PC业务转亏为盈。”他还用龟兔理论来诠释联想的并购：“联想这只乌龟与其跟外国兔子硬碰，不如直接骑在兔子背上，借其力量达到终点。”
柳传志不是第一次提出“龟兔赛跑”的理论。几年前在一次演讲中，就把国内企业与国外企业的竞争比做“龟兔赛跑”，如果兔子不睡觉，乌龟是不可能获胜的。这也意味着国内企业不能指望国外企业停止进步，而应当认真学习，迎头赶上。
“目标可行”——踮踮脚，够得着
联想属于一家目标导向的公司，公司每年都要计划制定目标。联想制定的中长期规划，要分解到每年的年度目标里。因此，联想制定目标就非常注意它的可行性以及实现几率。所谓“踮踮脚，够得着”——说的就是这个道理。
另外，目标的制定一定不能以自身能力为导向制定目标，而是要必须团结全体员工，经过艰苦努力才能达到；同时，这个目标也不能是好高骛远、高不可及的。
“踮踮脚，够得着”体现了联想人对于工作和目标的务实精神和努力奋斗精神。首先目标要够得着，不超过其踮脚的范围；其次联想人要求进步、勇于奋斗，完成工作你必须踮脚而不是触手可及。
“重视人才”——三顾茅庐，请出诸葛亮
“汉字系统”被人们恰如其分地叫做“汉卡”，这是让13亿中国人正式跨上计算机世界桥梁的一块重要里程碑。
倪光南开发了一套“LX-80”，与当时其他的十几种“汉字系统”相比，“LX-80”利用了中国文字中词组和同音字的特性，建立起自己的汉字体系，汉字录入的速度由此提高了很多。很显然，这是“汉字系统”的划时代的进步。
以“LX-80联想式汉字系统”命名，技术相当成熟，向个人计算机移植的过程也即将成功在望。柳传志知道倪光南万事俱备，只缺少最后一个环节，那就是谁能以他的样品为模本，大规模地组织生产和销售。
那时候人们没有专利的观念，倪光南也不在乎钱，他的迫切愿望是把“LX-80”卖出去，谁卖得多，他就和谁结盟。
柳传志是个说服人的天才，他的想法和他的激情，以及他的那副充满渴望的眼神，常常让人无法拒绝他的任何请求。他告诉倪光南，自己正是来帮助倪光南实现梦想的，并承诺：“我可以把你的一切研究成果都变成产品。”柳传志的话显然给了倪光南巨大的激励，有些感觉是前所未有的，这有倪光南在几年后写的《科学家的正途》一文为证。他在文章里说到当时的心情：“大型计算机的研制，我洒过汗水；国家级科研成果，我取得过；中科院重大科技成果奖，我也拿过数次。但遗憾的是，这些成果至今还躺在奖状上，一直没有成为产品。”
事情就这样出现了戏剧性的变化，倪光南带着他的“LX-80”，全身心投入柳传志的公司中。他后来说自己“毅然放下铁饭碗，应聘担任了这个公司的总工程师”。
“领袖精神”——火车跑得快，全靠车头带
企业的火车头是经理室，经理室的火车头是总经理。因此，一个好的总经理就成了企业组织的“龙头”环节。马力强劲的火车头可以挂接更多的车厢，可以使火车跑得更快。
柳传志认为，联想做大需要几个条件，首当其冲是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的战略设计无法实现。几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来和尚，必须自己去培养，这是联想集团的一个跨世纪工程。
用人是柳传志最谨慎和最大胆的决策。联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，联想集团已经有很多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。
联想集团普遍以衡量业绩的方法来评价一个人干得好与不好。柳传志习惯以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性，像要求他自己一样，他首先要求自己的部下要有信誉，然后才是能力，而柳传志现在急需的是能带领一群人做事和能制定战略性规划的人才。
“一视同仁”——进联想，明星也要掉层皮
联想FM365网站发布成功以后，看到谢霆锋的巨大市场吸引力，联想的领导们要再利用一次谢霆锋的“剩余价值”。不过这次的主角不能是他自己，应该是网站才对，不能让“锋迷”们只记住了这个帅哥没记住网站。
完成发布没过几天，谢霆锋又出现在FM365网站上，这次他是以联想荣誉职工的身份，在网站上一天班。谢霆锋像模像样地在网站上“周游”了一圈，到新闻频道上传一条新闻，到音乐频道上传一首新歌，到购物频道发一个订单订个什么东西，到商务客服部接一个用户电话……对于这些，FM365都做了全程现场直播，并且有许多电视台也作了跟踪报道。这些做法终于初见成效：大量年轻的网友争先恐后地在谢霆锋的专题网站上展开了热烈的讨论。
谢霆锋就这样当上了FM365的荣誉员工，他在FM365其实总共也就呆了一个上午。许多联想员工开玩笑说，小谢要是以为当联想员工真那么容易就麻烦了，非让他掉一层皮不可。
“团队建设”——壮大斯巴达方阵
有一则古老的寓言：在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那一定是什么来了——蚂蚁军团！
蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。蚂蚁虽小，可都是训练有素的动物，它们的团队统一行动，整齐划一，无坚不摧，而这就是训练有素的强大力量！由此看来，即使是个体弱小的动物，也没有关系，如果做到训练有素，团结一致，精诚协作，它们就能变得非常强大。
联想集团有一个团结、坚强的领导班子，是联想取得今天这样业绩的重要原因之一。所以联想一直致力于构建斯巴达方阵。柳传志曾经在很多个场合表达过他对斯巴达方阵的仰慕，现在，联想的企业文化的核心其实就是“斯巴达方阵”，讲究令行禁止、说到做到。这一点从柳传志到杨元庆，以及下面的每一级员工，都必须严格遵守。正是这支斯巴达方阵，成就了世界级的中国联想！
联想考察人才有两个维度，一个维度是看他是否认同联想价值观，认同联想企业文化；另一个是看他是否出业绩。从这两个维度来判断，联想把员工分为四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好的；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可联想企业文化的，对这类人的资源价值开发要使用不同的策略；第三类是很认可联想价值观，但做不出业绩的，是联想着力要培养的；第四类是既不认同联想价值观也没有业绩的，当然是不会保留的。
“新人培训”——入模子
联想非常重视员工培训。培训内容根据不同岗位的不同需要，分为四大类：（一）公司文化与战略发展类，主要包括公司文化理念、行为规范、业务规划、战略发展等。（二）管理类，主要包括现代管理的基本理念、基本知识及技能等。（三）职业技能类，主要包括员工工作中所需要的通用知识、技巧及职业素质等（四）专业技能类，主要包括员工工作中所需要的业务知识、专业技能等。每名员工每年的脱岗培训时间不低于40个学时。
另外，每一名进入联想的新员工在3个月的试用期内，都必须参加“入模子”训练。否则不能转正，“入模子”的成绩也将计入新人档案，成为日后参考的重要依据。
“入模子”训练一般选择在山清水秀的郊外，参训员工每天清晨天还未亮就起来跑操，然后高唱联想之歌，就像是军训。每天的课程安排得满满的。课程一般从素质训练开始，如团队精神、自信等。然后是联想的历史、发展道路、使命、远景、管理经验、公司的组织制度、薪酬体制。
“实践出真知”——赛马中识别好马
最好的识别人才和培养人才的方法就是让他去做事。联想为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会，其起用年轻人的策略是——赛马中识别“千里马”。这包括三个方面的含义：一要有“赛场”，为人才提供合适的岗位；二要有“跑道”，引导他们有秩序地竞争；三要制订比赛规则，建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
联想从1990年开始大量使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。刚开始的时候，多数年轻人在副职的岗位上，由一名资深的联想人担任正职，充当师傅的角色，在这样的结构中贯彻“赛马中识别好马”的策略，对出类拔萃者大胆起用。到1993年，这一计划取得了较好的结果，磨炼了几年的年轻人中有一批已经脱颖而出，使得集团新老员工交替的工程取得了突破性进展，那时世界优秀电脑厂商在中国本土与联想的正面竞争已经开始。从1994年开始，每年联想都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大，给员工提供尽可能多的竞争机会，使在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，并淘汰那些故步自封、跟不上时代变化的人。
每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，有业绩突出一年之内提升三次的人才；也有能力强进入联想仅三个月就得到重用。今天，在一线战场领军与强大对手展开竞争的90%以上已经是新一代的联想人。
“天高任鸟飞”——给你一个没有天花板的舞台
“给你一个没有天花板的舞台”是联想人力资源的一句格言。在联想，无论新老员工只要你认同联想的文化，又有能力，那你的发展空间就没有天花板的也就是没有限制。
联想强调“人人都做发动机”，每个人不能是上级说一就做一，上级说二就做二，所有的岗位都要自己去发现问题，解决问题。而上级和周边的同事都是自己工作的资源，可以去取得支援和配合，这也是联想提倡的“客户意识”的一种体现。这个“客户”除了指购买联想机器的客户，还包括内部客户，即部门间、上下级间都是客户关系，在做事情时随时要换位思考，考虑客户的感受。
当然企业再好，也会出现员工离职的情况，为了了解情况，为下一步的管理工作提供足够的分析和改进依据，在员工离职时会有一个调查表，详细调查导致员工离职的主要原因，是薪酬的问题、个人的发展问题，还是人际关系的问题等。
“稳扎稳打”——“缝鞋垫”与“做西服”
联想集团有一个培养人的方法叫做“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是相同。一开始不能给他一块上等毛料去做西服，而是让他从缝鞋垫做起。不能操之过急，要一个台阶一个台阶地上，最后才能做出好的西服。
杨元庆1988年中国科技大学研究生毕业来联想，从推销员干起，两年后做了一个不很重要的业务部经理，之后才调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部他带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得了质的飞跃，1996年更是在中国电脑市场上一马当先，令许多同行业厂家刮目相看。
郭为在1988年是联想集团第一位有MBA学位的员工。他先后干过总裁秘书、公关部经理，一年后成为集团办公室的主任经理。在以后的5年里，他做过业务部门的经理、企划部的总经理，负责过财务部门的工作，后担任神州数码的领导。