老人停下步子。“也许我们不必分手了。让我再问你一个问题。你已经把真相告诉我了。可你也应知道我们年纪大，这些钱对我们意味着什么。我们将钱存在贵行安全吗？绝对安全？”
经过短暂的数秒钟的思考，阿厉克斯干脆而又自信的回答：“我保证：本行绝对安全。”
“嗨，真见鬼，弗雷达！”老人对妻子说：“看来我们是虚惊一场了。我们把这些该死的钱再存回去。”老人重新将钱存入银行后，取款的人群很快散走了。银行仅比平时晚了10分钟关门。
由于阿厉克斯妥善机灵地处理了泰勒斯维尔分行发生的事情，其他分行没有跟着出现挤兑现款的现象。
阿厉克斯这次成功的宣传，终于挽救了美国第一商业银行。
组织或个人在其日常活动中，不可避免地会遇到各种不利的形势，有时甚至是十分严峻的、生死攸关的，当事人道德必须沉着冷静，处变而不惊，方能挽狂澜于既倒，由困境走向坦途。
危机的发生往往是由于组织或个人的某些行为危害了公众的利益，“解铃还需系铃人”，在这种情况下，组织或个人必须以切实的措施对公众利益有所补偿，昭示自己的诚意。案例中，总行副行长阿厉克斯就是将储户的利益放在首位，处处为他们着想，从而感化了储户，危机才得以过去。
对于承诺给公众的物质利益和精神需求的补偿，组织或个人要慎重考虑。但最基本的主导思想是以公众的利益为主，以组织长远利益为主，以提高社会效益为标准开展公关工作。只有这样，才能重新使组织或个人走上新的发展道路，反败为胜。
亚都公司如何打好销售保卫战——危机是一张牌，有着正反面
【关键问题】亚都加湿器的市场销售量如何得以回升
【关键点拨】渗透着公关创造性的危机处理，其结果往往是“旧貌换新颜”
1990年12月31日，《北京晚报》“科学长廊”专版发表了一篇科普文章——“超声波加湿器也会致病”。文中称：“日本近年内发生了多与应用加湿器有关的过敏性肝炎，并发现过敏性肝炎是与加湿器中水质受到细菌污染有关。当加湿器水中活菌数达到每毫升1万～10万个时，细菌可随气雾散到家内空气中，人吸入后则有可能引起过敏性肝炎。为此，日本医务工作者调查了一些放置在学校、商店、家庭、客户等处的加湿器的使用情况，在调查的20台中，竟有13台水质有细菌污染。因此，在应用超声波加湿器时，一定要注意保持加湿器中水质的清洁，定期交换水源，清洁仪器。……”《北京晚报》是一份市民报，小小的一篇科普文章一经刊出，亚都加湿器在北京市场的销售呈直线下降。这对亚都公司雄心勃勃的经营计划无疑是一个很大的冲击。
面对这起突发性危机，亚都公司向公关专家王力请求帮助。在公关专家王力的策划下，《北京晚报》“科学长廊”专版不久后就出现了一则十分引人注目的广告：“为什么亚都超声波加湿器配套生产了净水器？为什么亚都公司向公众严肃推荐使用净水器？如果‘亚都人’的忠告有商业推销之嫌，那么请务必留意1990年12月31日《北京晚报》‘科学长廊’专版许嘉齐先生撰文，如果使用不当《超声波加湿器也会致病》一文。”
广告刊出后不久，亚都加湿器的市场销售量明显回升。正如公关专家王力事后所说：“危机像一张牌，正面看血口獠牙，反过来看却能见一线生机。”
这里亚都公司的所作所为，是危机管理中的创造性的体现。公关工作的最大特点是创造性，处理公关危机更要发挥创造性。渗透着公关创造性的危机处理，其结果往往是“旧貌换新颜”，有时甚至还会出现一个出乎人们预料的美好结局。其实，所谓创造性策略就是在设计危机处理方案时，在充分考虑各方面的条件和因素的前提下，因人、因地、因事制宜，达到对公众、社会、企业都有益处。
埃克森公司泄油事件时为何被评为“最糟公关”——“最糟公关”糟在何处
【关键问题】埃克森公司的“最糟公关”给我们什么启示
【关键点拨】危机出现后，不能消极应对，要抓住各种机会之窗，扭转危机
1989年3月24日，一艘美国埃克森石油公司的巨型油轮“瓦尔德兹号”在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，使得800多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1公里，长达8公里多的飘油带。造成这次事故的直接原因是油轮的船长因饮酒过量、烂醉如泥，根本无法正常指挥油轮控制局面。
事故发生以后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不采取及时有效措施清理泄漏的原油，更不向当地政府道歉。受到污染地区的地方官员前来与公司交涉解决措施时，埃克森公司方面傲慢无礼，以为自己是个大公司，花多少钱都无所谓。但最可怕的是埃克森公司太低估了“无冕之王”的作用。
事故的发生地，处于阿拉斯加地区的偏僻地方，少有新闻记者来这里，只有零星几个人“随便拍几张照片，随便写写”。可是事过几天，记者们被埃克森公司对新闻媒介的蛮横态度以及对事故漠不关心的样子激怒了。于是，电视台、新闻电影制片厂、电台、报纸、刊物的记者们都云集在人烟稀少的沿岸受污染地区。他们还煞费苦心地与环境保护组织结伴而来，有理有据地报道这里发生的一切。
地方政府、环保组织以及新闻界对埃克森公司发起了一场“反埃克森运动”。这场运动甚至惊动了布什总统，总统派专人前往调查。这样一来，埃克森公司陷入了极度的被动之中。他们从来没有想到，原油泄漏会导致欧美客户都来抵制公司的产品，也没有想到自己不明不白地损失了20多亿美元，并失去了公众的信任，严重地毁坏了自己的形象。
美国权威的公关研究杂志《公共关系季刊》1989年秋季号上的第一篇文章，就是詹姆斯教授的论文《埃克森公司给我们的深刻教训》。他认为，这次事故是“80年代最无法令人容忍的失误，是对公众利益的无情践踏。”
埃克森公司在处理危机过程中，至少存在以下严重过失：反应迟钝；企图逃脱自己的责任；丝毫没有准备(既无实践，也无计划)；傲慢无礼，特别是在同地方政府官员发生冲突时；抵制任何解决办法；忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；存有侥幸心理等。
而且，在埃克森公司处理危机过程中，错过了好几个重要的“机会之窗”。
第一，与新闻媒介沟通。在事发初期，新闻媒介还没有完全成为公司的敌对面，也未大动干戈。后来，埃克森公司不理睬的态度，才将新闻界激怒，使得他们向埃克森发起总攻。在众多新闻记者的敌意进攻下，再大规模的公司也无法抵挡。
第二，与环境保护组织沟通。在事故刚发生时，环境保护组织并未向埃克森公司兴师问罪，只是表现出很遗憾的样子，埃克森公司应马上争取他们的理解和同情，并与他们一起尽早设计出问题解决的方案。
第三，同政府官员沟通。在危机刚开始的前几周，政府官员只是敦促埃克森公司尽快有效解决这一难题，但埃克森公司不把他们放在眼里。这种财大气粗的姿态将政府官员激怒了，继而转向了批评和完全地反埃克森。
所以，危机出现后，不能消极应对，最重要的是抓住各种机会之窗，扭转危机。
强生联营公司“中毒事件”为何被评为“最佳公关”——“最佳公关”佳在哪里
【关键问题】强生联营公司“最佳公关”到底佳在哪里
【关键点拨】危机来临时，要以最快的速度，最大的努力来挽回组织的形象和公众的损失
以生产保健及幼儿药品闻名的强生联营公司是美国最大的医药公司。它在欧美几十个国家的近10亿消费者中享有极高的信誉，几乎所有的消费者都认为“强生联营公司是个非常值得信赖的公司”。
1982年9月30日早晨，有消息报导美国芝加哥地区有7人因使用强生联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产的“泰勒诺尔”牌镇痛胶囊中毒死亡，据传另有250余人也因为服用此药而生病或丧生。后来查明，这种药根本无毒。前者7人的死亡是由于有人打开包装在药中加入了剧毒氰化物所造成的。后者250余人的生病或丧生，则与泰勒诺尔药丸根本无关。但是误解已经造成，坏名声已传出。当时有很多人断定：这种年销售额高达4～5亿美元、在全美拥有1亿多使用者的药丸将从市场上绝迹。
危机出现了。首先是泰勒诺尔解痛药几乎所有订单被立即取消，紧接着强生的其他产品的销售也受到了株连。
情况危急，强生公司马上求助于当时美国最大的公共关系公司——博雅公司。博雅公司从1978年起就一直进行着泰勒诺尔解痛药的宣传工作。这次他们密切合作，开始了挽救泰勒诺尔的工作：
第一步：与新闻媒介通力合作，向公众如实说明真相，因为新闻界是警告人们防止这种危险的关键。
第二步：以1亿多美元的代价收回市场上3100万瓶“泰勒诺尔”牌镇痛胶囊。
第三步：麦克尼尔日用品公司设计和生产了抗污染的包装，重新将“泰勒诺尔”牌镇痛胶囊打回市场。
为了配合第三项工作，麦克尼尔日用品公司散发了价值5000万美元的赠券，向顾客免费赠送这种重新包装过的解痛药物。
为了让尽量多的公众了解他们的做法，博雅公司以纽约为中心，通过卫星同时在全美30多个城市举行记者招待会，其他一些城市的记者还可以向纽约的中心会场提问。信息很快传播出去，强生联营公司的做法受到公众的赞赏和信任。
1983年3月，美国荣誉和奖品颁发委员会的公共关系学会为了表彰强生联营公司恰当处理这场危机的成绩，向强生联营公司颁发了银质奖章，这是一次尚无先例的行动。博雅公关公司副总裁斯坦·索尔哈福特在著作《形象战》中评论泰勒诺尔事件是“本世纪最好的表现公关的威力、媒介的巨大作用以及公司形象的重要性的案例”。
危机处理可以说是公共关系活动中最富有挑战性的工作，因为它往往需要调动整个组织的力量及综合运用各种传播媒介，才能使企业渡过难关。
在强生联营公司整个危机处理过程中，公关发挥了巨大的作用，与此有关的危机公关决策分为两个阶段。
第一阶段是危机阶段。公关部门在发生危机后立即采取的第一项关键性决策，是与新闻媒介通力合作，因为新闻界是向公众报警的关键。这也正是使公关产生最佳效果的奥秘所在。
随后立即开始的第二阶段是重返市场阶段。即以由30个城市参加、通过卫星传播的电视记者招待会开场。这次电视记者招待会获得了巨大成功，它被人们称为美国新闻史上“难度最大的”记者招待会。在这之后，电视记者招待会成为美国各大公关公司经常采用的工作手段。
强生联营公司处理危机的成功经验告诉我们：危机公关处理就是要以最快的速度，最大的努力来挽回组织的形象和公众的损失。