那么，怎样才能建立起畅通的信息交流系统呢？
著名管理学家切斯特·巴纳德提出了如下几点：
1增加沟通渠道的透明度
做到这一点的办法有：及时公布上级的一切任命；明确个人的岗位责任；明确宣布组织机构的设置和调整；进行说服教育，等等。
2明确个人与组织的关系
换言之，“某个人必须向某个人做出报告”(这是组成沟通系统的一个方面)，“每个人必须在某个人的领导之下”(这是组成沟通系统的另一方面)，缺一不可。
3渠道路线要简洁
这就是说，所有指令(书面的或口头的)应该见诸文字，内容简明扼要，避免任何误会。为保证指令在传达过程中不走样，应当减少层次。组织内部层次越少，指令下达越直接、越快，差错也就越少。
4沟通系统要完整
组织的指令要确保做到逐级传达，人人皆知，防止“串线”或越级现象的发生。
5管理人员必须能胜任工作
组织越大，对管理人员的要求也越高，特别是要具有广泛的应变能力。这是因为，管理者的首要任务是把收到的有关外部条件、业务进度、成功、失败、困难、危机的大量信息，经过综合分析和研究，演变为新的业务活动方案和部署。这就要求其管理人员不但熟练地掌握各种现代化的技术手段，而且要具有广泛的应变能力，这样才能做到及时地掌握本组织系统各级单位的业务活动情况，制定出符合组织宗旨的新的活动方针。
有效的沟通渠道和工具组合
要将某种信息传递出去，有许多不同的渠道和工具，沟通渠道和工具结合方式甚多，仅就书面、语言、正式、非正式等可能加以组合，就可以有16种之多，如下表所示。
在讨论正式沟通理论时，一般多针对表中第1、5、9、13四种组合，而主要偏重第1种，这也就是经由书面文字的正式沟通。而讨论非正式沟通时所描述的，一般是表中第2、6、10、14四种组合，而主要偏重第6种，这也就是利用口头或语言传达的非正式沟通。
沟通渠道及工具组合表 〖BHDFG4，FK8ZQ，K4。2，K11，KF〗渠道工具正 式非正式先正式后非正式先非正式后正式书面1234语言5678先书面后语言9101112先语言后书面13141516
鼓励自下而上的沟通
成功的沟通在于自上而下与自下而上的双向平衡。鼓励员工自下而上的沟通，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得到高层管理者的解答，以及在公司内部刊物设立有问必答栏目，都是保证沟通平衡的有效措施。另外，鼓励员工提出自己的疑问，开发申诉程序，使员工的不满能很快地得到处理以及对管理者的反馈技能进行培训，并鼓励他们在工作中使用这种技术，也是许多成功企业的选择。
开放的一对一面谈
一对一面谈可以最大程度地传递信息。在变革与动荡时期，员工内心充满畏惧和担忧。他们的工作会受到威胁吗？他们需要学习新技能吗？他们的工作群体要解散吗？这些信息通常是非常规的而且是模棱两可的。坦诚、开放的一对一面谈使员工们觉得领导者理解自己的需要，与他们同呼吸共患难。
营造终身学习的氛围
现代企业要想克服工作场所的弊病和混乱状况从而取得成功，就需要有新的组织形式，对领导艺术要有新的眼光，对以自然世界、人的精神以及大脑本身为基础的组织的发展和变化，要创造出新的形象表达方法。一种被称做学校和教室等机构范围内创造出健全的、富有活力的、具有顽强可持续性的学习场所所应遵循的原则和具备的条件，也同样适用于任何企业和组织。任何一个组织要想促进人的接受能力的完善和多样化，就必须成为一个有活力的教学团体。
学习型组织是未来组织的发展方向
如果没有持续学习带来组织的持续发展，组织就不能适应技术的迅速发展和环境的频繁变化。组织的生命周期理论认为，现代组织之间的竞争遵循优胜劣汰、适者生存的基本规律。组织和生物体一样，都有一个产生、发展到消失的过程，形成一个完整的生命周期。自20世纪70年代以来，在世界范围内，由于企业之间的竞争愈演愈烈，企业的平均寿命缩短了。如果组织不能根据内外环境的变化不断地变革和创新，就容易濒临绝境。即使组织能通过组织变革来克服危机，但如果不能持续学习，组织变革带来的效果只会昙花一现。而且，剧烈的、伤筋动骨的组织变革风险很大，以持续学习为前提的组织发展虽然仍不能完全取代组织变革，但可以缓和组织变革的剧烈程度，可以使组织绩效更快增长，延长组织生命周期和缩短组织变革所经历的时间。
所谓组织学习是指组织在面临多变的环境条件下获得知识信息传递和保持竞争能力的过程。而学习型组织，就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织是一种具有自我学习能力的智慧型组织，它能快速地将知识与经验传遍于整个组织，能对迅速变化的环境做出正确的反应，因此，是可持续发展的组织。在知识经济时代，每个组织都要变成一个终身学习者，以新的学习方式、训练技巧，不断激励自我，在快速变化的环境中得到变迁和创新。
学习型组织的六大特点
1共同的愿景取代战略规划
战略规划被认为是使企业组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的战略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会，经常是反应战和短期性的。而学习型企业组织是以共同愿景来牵引着组织向明天迈进，创造未来。
2决策与执行的有效统一
学习型组织的决策权不再是集中在最高层，而是尽最大可能往组织的基层移动和延伸，给基层人员行动的自由，让他们去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责，使基层的决策与执行得到有效的统一。
3组织是其与个人的联盟体
学习型组织通过“盟约”把组织与个人联成一个不可分割的整体，而不是通过“契约”(Contract)来联结。契约是一天的劳动交换一天的报酬；盟约关系则是建立在对价值、目标、重大议题以及管理过程的共同的誓愿上，它是和谐、优美与均衡的。
4追求工作的内在价值
学习型组织的员工不再把工作作为达到目的的手段，而是一种精神的追求，即寻求工作的“内在价值”。
5自觉的奉献精神
企业组织的员工不再是“遵从”(Compliance)地去完成指定任务，而是抱着“奉献”(Commitment)的精神，积极创造新价值。遵从是看到预期的好处，去做所有被期望的事情，或做得更多，服从明文规定，像个“好战士”；而奉献则是衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”，全心全意地实现它。
6共同的心智模式
学习型组织是通过组织学习，建立共同愿景，形成共同的心智模式，自觉地创造新价值。不再通过制定详细的规则并强制员工执行，职位失去了其重要性，员工所掌握的知识以及所结成的学习关系日益显示出其重要性。
总之，学习型组织形成了多个学习中心，通过学习可以实现企业组织的转型。这种转型过程及所形成的学习型组织形态，不再是多层级的纵向管理，而是层级很少的自我管理，呈现出扁平的形式。从而避免权力过于集中而使权力得到更好的分解。
彼得·圣吉的五项修炼方法
理论大师彼得·圣吉认为，要把传统组织改造成学习型组织，必须进行五项修炼。
1挑战自我
组织活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式，如果每个成员未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有组织的成功与发展。因此，挑战自我是学习型组织的精神基础。
2改善心智模式
心智模式指人们对周围世界如何运行的看法。改善心智模式，首先应改善领导者的心智模式。领导者应从相信权力控制变为承认成员可自主管理，从扮演权威角色变为扮演研究设计者的角色。其次要改善下级人员的心智模式，下级人员则应树立自主指挥和管理的思想，运用系统思考的方法，从整体利益出发，自主决策，创造性地完成所承担的任务。
3共同愿景
“学习型组织”建立共同愿景实际上是将个人愿景整合为组织的愿景。有了渴望实现的愿景，大家才会努力学习，共创辉煌。不是因为他们被要求这样做，而是因为他们自己想要如此。建立共同愿景的目的就是将成员凝聚在一起，激发他们追求卓越和主动、真诚献身的热忱，从而造就组织的强大生命力。
4团队学习
团队学习能使团体整体和个体成员得到共同提高。深度会谈是团队学习的基础，深度会谈使成员讲出自己心中的愿望，并找出妨碍组织学习的自我防卫模式、组织原有的心智模式及成员个人的愿景，然后通过讨论、辩论等方法来寻找克服妨碍组织学习的方法。
5系统思考
五项修炼的核心是系统思考。系统思考是“看见整体”的一项修炼，其精髓在于转换思维方式，看清隐藏在复杂现象后面的结构。