弹性艺术与权变原则
一个有效的组织机构应该能够依靠其自身职能的变化来适应外部环境的变化。也就是说，在外部环境发生变化的时候，首先不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化，而是在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。
但在组织环境发生重大变化，组织目标和组织战略发生转移时，单靠职能扩张是不够的，在这种情况下，就要运用权变原则对原有的组织机构做出相应的调整，分解出新的组织机构。
组织管理变革：以团队为基础的柔性管理
目前，许多成功企业采用以团队为基础的工作组织的做法广泛流传，在像P&G公司、摩托罗拉公司、波音飞机制造公司等成功企业中，团队精神已成为其企业文化的重要部分，甚至已成为其竞争优势的主要源泉。团队工作(Teamworking)已成为现代管理方面的流行概念。
传统组织管理缺陷
传统的管理理论忽视了对人的开发，对人还仅处于“管理”水平，其配置水平并不高出对物质资源的配置水平。
归纳起来，传统组织管理的缺陷表现为以下几个方面：
本位责任局限
传统组织中的大多数人只知道在自己的工作岗位上埋头苦干，他们认为自己对于整体只占很小部分或毫无影响能力，结果把自己的责任局限于职务范围之内，很少会跨越分工去想别人的事或整体、全局的事，形成本位主义的思维定式。而且传统组织功能导向的设计依功能割断分工，更加深了这种障碍。
相互推诿
传统组织往往把企业发生的事情归罪于外，这实际上是本位主义思想的副产品，也是以片面的方式来看待外在世界的一种表现。当企业归罪于外时，已将系统割断，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。只要看看企业各部门，在质量问题分析会议上的文过饰非、相互推诿的情况，就可以知道它是如何顽固地影响着企业的言行的。
凭感觉处理问题
处理复杂性问题时不能凭直觉，否则会取得适得其反的效果。主动解决问题的含义，一般地说，是遇到问题时不应一再拖拉，必须有所行动，将问题解决在成为危机之前。但这种方法在用来处理复杂性问题时，常常会适得其反。原因主要是凭我们直觉所寻找出来的解，往往是症状解，显而易见，解往往无效，而且用力愈大反作用力愈大。
感觉迟钝
许多企业失败的原因常常是对一些缓慢而来的致命威胁习而不察。如果企业习惯于较快的频率，察觉不到最大威胁的渐变过程，就会导致失败。
过于关注细节
过于关注细节会使企业通过局部的、零碎的现象来处理周围的问题，分散企业注意力，只关心每个事件的具体细节，未能看到事件变化背后的形态，未能了解产生这些形态的原因，从而迷失于背后的结构。
经验主义
从经验中学习具有时空局限性。虽然最强有力的学习是行动学习，通过“尝试—失败—修正—再尝试”这样的过程来学习并积累知识，但是因为任何行动在时间、空间上都有有效的范围，超越此范围，就不可能直接从经验中学习。特别是组织采取的行动，更难以从“尝试—失败”这样的循环中进行学习，因为组织行动的结果可能要长达几年或几十年。
创建高效的工作团队
团队与团队精神在企业再造、组织变革中得到广泛运用，已经成为组织提高其竞争力的一种基本手段。团队是组织与个人之间的桥梁和纽带，采用团队工作方式可以减少浪费、增强民主气氛，减轻官僚主义作风，有助于提高员工积极性和工作绩效。
波音公司的突破
波音飞机公司(BoeingCompany)工作管理在过去的一贯做法是，从头至尾，按顺序进行。首先由设计人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，依次类推。
但是，在“777”项目中，公司却采用自我调节、相互约束的团队形式。公司在正式开始生产飞机之前，考虑到可能出现的问题，并做好准备。而且设计人员与生产人员密切合作，创造出一种新的生产方式。其中波音公司新型777-200双引擎飞机的设计开发涉及许多人的互相合作，如设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员、甚至顾客。他们8～10人组成一个个的小团队，让每个团队都把飞机的设计、生产看做是一个有机整体，有新想法就马上付诸行动，而不需要像在控制链的约束下那样三思而后行。在整个生产过程中，公司的客户代表提出了1 000多项改进建议。同时，公司的维修人员也提出了近100项建议，从而使得777飞机更物美价廉。
在“777”项目实践中，波音公司的高层管理人员认识到，采用团队管理方式有助于公司以更低的成本、更快的速度生产出更好的产品。
高效团队的必备特征
团队管理的落脚点就是塑造高绩效的团队，从团队建设角度来看，高绩效团队有以下必备特征：
非正式的组织氛围。根据任务的性质将最终的责任、权利和义务落在指定的团体领导人身上。
领导者善于授权，能充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性，能把活力与热忱传播到整个团队之中，积极地鼓励成员在团队会议中参与讨论、共同决策。
在领导风格上既重团队绩效，又重人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之间取得有机的动态协调。遇事以团队利益为重、以身作则、身先士卒。
团队成员要有很好的人际关系能力。成员间能够营造相互竞争、相互激励、相互促进，又相互合作、相互帮助、相互学习的氛围。
团队成员要有积极的工作态度。除了尽量具有丰富的知识、较高的智力、很好的素质、较强的能力外，更需具有很积极的工作态度，即公而忘私、认真负责、一丝不苟、不断进取的工作态度。
有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的、能够为团队成员指引方向、提供推动力、让团队成员愿意为它贡献力量的目标。
具体目标应具有强烈的吸引力，有助于团队内部交流，能够使团队知道自己的工作进度，并有利于共同目标的实现。
团队成员应相互沟通、彼此尊重，积极参与和投入团队工作，并不断自我检查、共同学习、共同改进，创造高度的团队凝聚力。
团队建设的四个阶段
1形成期
在团队组建之初，团队成员比较关注所工作的目标和工作程序。在行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入；感到实际情况比预想的要安全得多；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度；考虑个人投入与可能获益的情况。在人际关系的发展方面表现为：成员之间相互了解和相互交往，彼此呈现出一种在一起的兴趣和新鲜感。
2爆发期
在这一阶段，最初的冲突趋于明显，产生对解决这些冲突的方法的需要。机会和转移也可能变得明显起来。团体和个人行为开始出现冲突，有时会很激烈，一些人可能暂时回避这种紧张的气氛，甚至有人准备退出这一新生团队。这是团队成长所必须经历的阶段，产生冲突并不一定是坏事，相反，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长和尽早进入规范期创造了条件。而且冲突和激荡还是成员之间互相提高、团队有效决策和绩效提升的重要手段。所以，领导和成员都应积极促成冲突的解决。
3规范期
经过一段时间的冲突和激荡，团队逐渐走向规范，通过对团体中的成员行动和操作必须遵守的行为规范和标准的设定，团体给它自己提供了一种控制的方式和可以接受或难以接受的行为、表现和行动的基础。
要使标准和规范生效，它们就必须是清晰的，能够为所有人所理解和接受的。
4执行期
执行包括对团体效率和凝聚力的重视，以及绝对的执行测量标准，这两者是不可分割的，是必然交织的。
需要指出的是，团队建设不是一个直线的进程、一系列的步骤和阶段，必须把它看成是一个程序。
促进有效的组织沟通
沟通对于任何组织都是十分重要的。沟通就是把组织中的成员联系起来以实现共同目标。随着组织机构的复杂化和社会信息的急剧增加，组织活动越来越依赖于通过组织成员之间的相互协作得以实现，而没有沟通就没有了彼此协作。实践表明，组织管理中的许多问题都是由于沟通不畅造成的，因此，为强化管理，减少冲突，提高组织管理效率，必须在组织和团队中建立有效的双向沟通机制。
疏通组织沟通系统
沟通系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率，这些都是一个组织存在的基本因素。韦尔奇强调：“在组织的内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流系统是极为必要的。”这一系统既能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息；又能保证指令的顺利下达和执行，是进行持续的绩效沟通的有力保证。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵活，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，不用多久，对组织最忠诚的人也会挂冠离去。