组织再造五大趋势
组织再造就是突破以分工和专业化为基础的组织机构设计原则和按职能划分为基础的组织结构，按作业流程和生产经营任务重新组合，形成超越组织界限的跨功能团队。“扁平化”、“横向网络化”、“组织管理柔性化”和“团队”组织工作方式，已成为世界范围内组织模式演变的一大趋势。知识、智能化和信息网络化也为其实现提供了可能性。
通过合理分权与授权，赋予员工更多的权力和责任，可以提高工作效率，增加组织的灵活性和应变性，使产品成本、质量、服务和对市场的反应速度明显改善和提高。
组织结构扁平化
企业必须更灵敏地随外界变化而改变自己。随着环境变化的加速，传统的金字塔式的决策方式越来越不适应新经济时代信息与网络的发展使信息流通快速的要求，而决策迅速、弹性大的扁平式结构能更加灵敏地适应外界的变化。
组织结构扁平化就是裁减冗员、减少管理层次、加大管理幅度，而使企业组织结构管理更加紧凑，使企业运营变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。
1993年IBM公司在面临前几年巨大亏损、公司可能解体的困难局面时，将原有的七层管理层次压缩为四层，同时打破原有的逐级上报、总部决策的僵化体制，成立了若干个独立的大部门，取消中间机构，充实一线，并且采取一线直接同总部联系，从而将原有“中央集权”的金字塔型组织结构变为一种扁平型的组织结构。此后，这种组织结构逐渐显露其优势，管理效能逐步提高，企业逐步走出了困境。
组织关系网络化
随着近20年来专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展以及完善，在企业内部网络平台的帮助下，在以工作或人物为中心的工作团队内部，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的网络型组织。在这样的组织形态中，企业组织变成一个由许多知识结点所组成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或者是一个为解决特定问题而存在的组织。因此，企业的成功来自于自身能力的形成，以及知识结点网络的活化。
组织管理团队化
“团队”是企业内部的价值共同体。团队组织及工作方式，是指通过构筑价值共同体，以团队精神实现群体的协作优势，使企业获得成功。
工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织。工作团队成员通常用共同参与、并行工作的办法来完成过去由不同部门、在不同时间分散完成的工作。团队组织塑造了一种自主、创新、灵活和相互紧密合作的工作气氛，消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢和灵活性差等金字塔组织的缺点，适应了企业创造性劳动日益增多的需要。
组织职权分立化
职权分立有横向分立和纵向分立两种形式。横向分立就是将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是指企业不仅仅从事品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。
与传统组织相比，实行分立化组织机构具有明显的优势：
增加了各部门的自主权，也增强了各自的进取精神；
减少了公司管理层次，精简了机构；
信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；
各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。
组织边界柔性化
柔性在一个组织内部是指具有对意外的变化不断做出反应，以及适时根据预期的变化迅速调整的能力。现代企业处于承受连续变化和做出反应的最前沿，必须缩短产品的开发周期，及时地对竞争市场的动态变化做出反应。于是，出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多新的组织形式。
1虚拟组织
虚拟组织是企业借助于外部力量对外部的资源进行整合来创造出自己竞争优势的一种经营组织。它以一种或多种优势资源为核心，为实现特定的企业目标，仅保留企业中最关键的功能和职能部门，而将其他的功能和职能部门虚设或省略，以降低构建成本。
2战略联盟
战略联盟是进行供应链重组的一种重要方式，是提高企业核心竞争力的内在要求。
这种组织模式打破了企业与其外部关联者的屏障，使得双方互惠地赢得市场，共享技术，共担风险；使传统的企业间的供求关系得到了扩展。例如，微软公司允许软件开发商、顾问、销售商以及供应商进入自己的内部电子邮件系统，使其及时获得微软公司的新产品研究开发、机构改组和运作等信息。
3学习型组织
未来的竞争是组织的竞争。组织竞争力的加强不仅在于组织的不断创新，还在于组织素质的提高，因此，学习型组织成为未来的企业组织模式。
学习型组织的基本价值在于解决问题，在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。识别问题，解决问题，要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并通过满足这些需要来提高其价值。它不是通过物质的产品而是通过新的观念和信息来实现价值的提高。因为产品要不断变化以满足环境中新挑战的需要，所以当生产出物质产品时，观念和信息仍然提供竞争的优势。
高效组织设计规范
在构建或重组组织结构时，还要掌握必要的规范和艺术。任何一种组织结构都必须适应某些特定的要求和基本条件。
正确的价值导向
绩效是一切业务所追求的目的。一个组织结构必须能将注意力投向成果，投向整个机构的绩效。也就是说，组织结构的设计应以为绩效而工作、为未来而工作以及为增强实力而奋斗为导向。
精干高效
精干高效是组织设计的一条重要原则，也是组织结构的基本要求。一个组织是不是具备精干高效的特点，是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。任何一种组织结构的形成都必须将精干高效原则放在重要地位。即在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织如果层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力浪费，办事拖拉、效率低下。只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。
集权与分权相结合
实行集权与分权相结合是组织管理有效性的保障。企业重大问题的决策权要控制在企业的高层领导手中，专业的管理工作和生产的具体工作，交由企业中层和基层组织去完成。如果事无巨细都由高层领导亲自过问，把所有的权力都集中在最高管理层，不仅会使最高层主管淹没于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且会忽视组织有关战略性、方向性的重大问题。因此，为保证管理效率的提高，减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干，调动他们的积极性。
责权利相对应
责权利相对应就是要求职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理。
在设置职务时，应做到有职有责，有权有利。如果责权不明，会导致负不了责任或滥用权力现象的发生。权责相互不适应，对管理组织效能也是十分有害的，不利于员工的积极性、主动性和创造性的充分发挥，使组织缺乏应有的活力。在组织结构中，除了责权要协调外，还应当避免尽责无利的现象发生。
具有稳定性及适应性
组织必须具有相当程度的稳定性。组织必须能够规划其本身的未来，必须能够规划其本身的连续性。纵然组织以外的世界已陷于一团混乱了，组织本身仍须能履行其工作。组织必须能够以昨天的绩效和成就为基础，从事其本身的建设。
但是所谓“稳定”，并不是刚性不变的意思。一个完全刚性的结构，往往不能稳定，往往极其脆弱。因此组织结构必须具有高度的“适应性”。组织结构只有能够随时调整自己以适应新的情势，以适应新的要求，以适应新的条件——同时也是为了适应新的面孔和新的成员，才能够继续生存。
适当的管理幅度与管理层次
管理幅度同管理层次呈反比例的关系。在企业规模不变时，领导的幅度窄一些，也就是直接领导的下级少一些，那么领导的层次将增加；反之，减少领导层次，领导幅度就会变宽，也就是直接领导的下级人数将增加。
因此，在确定组织结构时，组织规模大，领导的层次可以多一些；组织规模小，领导的层次可少一些。此外，组织规模大，上层的领导幅度可以宽些；反之，上层的领导幅度就应该窄些。