4关爱原则
关爱原则就是通过爱护的手段，激发起员工的积极性，从而更好地完成任务的原则。关爱原则包括三个要素，即尊重、关心和宽容。
1）尊重。尊重会产生一致的行动；只有尊重才会焕发内在的积极性。
2）关心。用人者越是对被用者关心，被用者越能积极、忠诚地工作。
3）宽容。宽容是以宽厚的胸怀去对待别人的不足，如果管理者对别人的短处“明察秋毫”，甚至“吹毛求疵”，看什么人也不顺眼，就根本不能领导和团结员工一起工作。
绩效的完整性管理
传统观念将绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理的误解。绩效管理是由绩效计划、绩效管理与实施、绩效考核和绩效反馈四个步骤构成的循环往复的过程。有效的绩效管理是提高企业人力资源价值关键的一环。绩效管理与人力资源管理中各环节的正常运转都有千丝万缕的联系。
绩效管理的误区
绩效管理是在现有人力资源框架下注入的新理念，并非全新的创造，它强化了人本思想和可操作性。绩效管理涉及职业管理、目标制定、实施、绩效考核、激励、培训等过程，又吸收一些具体管理方法的精髓，诸如目标管理的目标导向和激励。
通常，绩效管理存在以下认识和设计上的误区。
企业实践中最常见的误解是把绩效管理等同于绩效考评。实际上，绩效考评虽然是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。
绩效管理是为了达到企业的目标，通过持续开放的沟通过程，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动企业和个人做出有利于目标实现的行为。
有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，它的程序是先制定绩效计划，即结合员工个人的发展意愿及企业的总体目标，确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应是经常性、制度性的；考评结果作为激励和发展的依据；最后进行绩效反馈。
绩效考评仅是进行绩效管理的一种手段，不包括前端的理念贯彻，以及后端着眼于未来的发展战略。忽视前端，员工的主动性没有发挥出来，考评的标准认同度不高，可能引发员工的抵触情绪。考评的控制和激励机制就很难见成效，或者形成误导。忽视后端，考评就形同虚设，出力不讨好。如果优不奖，劣不罚，不针对考评结果进行晋级、加薪、提升、培训和发放奖金，那么员工的期望就会落空。人才将另谋高就，冗员则乐在其中。
成功的绩效考评受考评本身和与考评相关联的整个绩效管理过程的影响。
绩效考评与绩效管理有着本质的不同。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表所示。
由于对绩效管理的片面认识，绩效考评仅仅被视为人力资源管理的工具，而没有被视为整个管理过程中的一个有效的工具，并且，将绩效考评与完整的绩效管理割裂开来，往往使企业的绩效管理系统没有与企业的战略目标联系起来。
绩效管理与绩效考评的区别表
〖BHDFG2，FK16，KF〗绩效管理绩效考评〖BHDG7，FK16ZQ，KZQF〗一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价
绩效管理的误区不仅表现在认识上，还表现在绩效管理的系统设计方面。最大的一个问题是，单方面强调对绩效的考评，没有充分重视考评之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的搜集的整个绩效管理过程。这是因为没有把绩效考评置于整体的绩效管理中加以考虑。在考评过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效考评的定位和价值的曲解、考评者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由考评之前的工作中出现的问题所导致的。考评之前的工作是指绩效目标的设定和绩效计划的制定，它们对考评的效果非常重要。绩效目标的设定和绩效计划使考评者与被考评者能够对考评的目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的搜集和记载使考评有足够的依据，保证了考评结果的客观性。
绩效管理的重要性和挑战性
绩效管理是人力资源管理的核心。了解和掌握绩效管理的重要性和挑战性，有助于更加有效地进行绩效管理。
绩效管理是一个循环的过程
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈面谈。
1绩效计划
绩效计划发生在新的绩效期间的开始，是绩效管理流程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要达成共识。这个共识是在对员工绩效的期望问题上达成的。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。绩效管理是一项协作性活动，管理者和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。
2绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。绩效计划并不是制定之后就一成不变的。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导，并根据实际情况对计划不断地调整。
3绩效考评
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划和在绩效期间开始时达成的关键绩效指标，管理者对员工的绩效目标完成情况进行评估。同时，在绩效实施与管理过程中，判断员工是否达到关键绩效指标要求的证据是所搜集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实。
4绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效考评打出一个分数时就结束了，管理者和员工还需进行一次面对面的交谈。绩效反馈面谈，可以帮助员工了解自己的绩效及管理者对自己的期望，认识自己待改进的方面；并且，员工也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者帮助。
绩效管理是人力资源管理的核心
绩效管理是一种防止绩效不佳和进一步提高绩效的工具。最重要的是，绩效管理意味着绩效管理者同员工之间持续的双向沟通。
绩效管理能够提高企业的竞争优势。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个部门，甚至分解到每个人，因此只要每个员工的绩效提高了，企业整体绩效就会随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
人力资源管理是企业获取竞争优势的工具，人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相连。
绩效管理具有挑战性
如果绩效管理工作很容易做，那么每一个员工都将非常高兴有机会向管理者讲述他的业绩。每个管理者都会满怀希望等待着绩效计划和评价会议，人力资源部门也不必再去催促管理者们做评价工作。每个部门都会轻而易举地从中受益。
但是管理者们并不是特别喜欢这个过程，员工们经常是害怕这种事，人力资源部门的人更是可怜，他们不得不花费大量的时间去追逐管理者们，以便完成他们的绩效管理工作。
管理者要想使绩效管理对自己和员工都有意义，必须迎接挑战，找到一种进行绩效管理的好办法，得到想从中得到的东西，帮助员工完成他们的工作，帮助企业实现目标。不管管理者采用何种方式，是填写报表的方法，还是自创的绩效管理的方法，管理者都需要知道区分好坏方法的标准是什么。管理者必须掌握一些基本的心理学知识。只有当知道员工们害怕传统的绩效管理的原因时，才可能提出解决方案，最大限度地减少推行绩效管理过程中的不便，从而让这个对每个人都有益的工具得以顺利实施。要做到这一点，管理者必须经过训练，知道进行绩效管理的原因和使绩效管理系统有效的因素，并对人员状况有一定的了解，才能让绩效管理取得成功。
让绩效管理完整起来
要让绩效管理完整起来，首先要对绩效管理有正确的认识。绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈面谈构成的循环往复的过程。只有完整地看待绩效管理，对构成绩效管理的四个要件有足够的认识，才能从客观上把握绩效管理的方向，挖掘绩效管理的潜力，提高绩效管理水平。
绩效计划
1绩效计划是一个双向沟通的过程
绩效计划是管理人员和员工通过共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成关于工作目标和标准的契约的过程。从它的定义中可以得出：绩效计划是一个契约；绩效计划是一个双向沟通的过程；绩效计划的前提是参与和承诺。
2绩效计划的有效性
计划是行动的先导，没有绩效计划，工作就会不得要领，绩效计划的有效性表现在以下几个方面：
保证企业、团队计划的贯彻实施；
为员工提供努力的方向和目标；
有利于企业目标和员工个人发展目标相结合；
便于员工发现自身优劣势、机会与威胁，采取防范措施；
有利于员工采取适当的工作方法和途径；
有利于优化企业资源配置；
有利于管理者对员工工作给予恰当的引导和支持；
提供对员工进行绩效考评和培训的依据。
3绩效计划的五要素
绩效计划与一般管理工作计划有所不同，它着重于个人计划与企业计划的协调。
制定绩效计划包括五要素：传达企业计划；制定和完善员工职业生涯计划；重新设计工作；制定员工绩效目标；选择实施方案。制定绩效管理计划时既要通观全局，又要见微知著，五要素缺一不可。
绩效实施
绩效实施的首要任务是进行持续的沟通。虽然绩效管理循环是从计划开始，以回顾结束，但使绩效管理方法最有效地发挥作用的是处在计划和评价中间的环节——持续的沟通。没有沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和考评而已。
持续绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施和管理者如何帮助员工等。
1持续绩效沟通重要性
持续绩效沟通的重要性在于能够在困难发生之前识别和指出困难。持续绩效沟通的目的是保证每个人都能得到改善工作所需要的信息。
绩效沟通可以帮助管理者对付变化，即使没有变化，因为管理者和员工之间也需要定期的沟通，管理者和员工都需要信息。管理者掌握了信息可以协调所管员工的工作。管理者需要了解有关事项进展情况和项目状况，以便在必要的时候向上级报送这些信息。在某些情况下管理者也要掌握在年终绩效回顾时用到的一些信息。而且，如果要帮助员工完成工作任务，管理者就需要掌握能更好地帮助他们的有关信息。
员工也需要信息。员工需要知道工作的重要性、级别有什么变化，同员工绩效有关的信息是什么等。员工需要更多的反馈和支持，所有的员工都需要有关他们工作情况的信息，以便他们保持动力和改善工作。
2持续绩效沟通方式
沟通有各种各样的方式，如口头的方式与书面的方式，会议的方式与谈话的方式等。在网络上进行沟通的方式也日益普及，这种方式是随着现代计算机和网络技术的发展而产生的。每种沟通方式都有其优点和缺点，都有其适合的情境，关键是在不同的情境下选用什么样的沟通方式。
沟通的方式可分为正式沟通方式和非正式沟通方式。
1）正式沟通方式。正式沟通方式包括书面报告、员工会议和小组会三种形式：
①书面报告。它是最正规最常用的沟通方式。企业管理者通过使用让员工定期进行书面报告而获益匪浅。书面报告的优点是不需要面对面的会谈，它同时提供了记录，因此当员工和管理者不在同一地点时很适用，也不需要增加额外的文字工作。
②员工会议。这也是比较有效的沟通方式。书面报告有利于发现问题，但不能提供讨论和解决问题的手段，而员工会议与书面报告相比，不仅能够及早发现问题，而且能够找到和推行解决问题的方法。除了加强沟通外，面对面的定期会议还能在管理者和员工之间形成一种亲近感，这一点常具有激励作用。
管理者在决定是否与员工以开放、坦诚的方式进行谈话和交流的问题上扮演着重要的角色。关键是要选取解决问题的意向，而不是责备。只有当员工意识到管理者是在帮助他们而不是在责备他们时，他们才会更坦诚地对待管理者。
③小组会。它是进行沟通的又一种正规方式。所有的小组成员都定期参加会议，使他们相互掌握彼此的工作进展情况。