2）非正式沟通方式。即著名的“走动式管理”。它是利用非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇等进行交流，因而利于营造轻松的气氛。非正式沟通方式具有许多优点，某一企业的员工甚至声称，他们对有经理参加的时间只有20分钟的喝咖啡时的交谈比任何时间的正式会议都要满意。
绩效考评
员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。对员工个人而言，绩效是管理者和同事对自己工作成果的评价；对企业而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。员工的工作绩效直接影响企业的整体效率和效益。因此，了解员工绩效的特点和影响绩效的因素对于掌握和提高员工的绩效具有重要的意义。
绩效考评是对员工的工作绩效进行考察、测定和评价的过程，也是根据员工的职务标准来比较和评价员工在一段确定期限内对企业的贡献的一个过程。
管理者需要对员工绩效水平进行科学的考评，以决定对不同的人采取不同的管理政策。因为员工绩效水平存在着很大的差异。
绩效考评的主要功能包括激励、开发、控制和沟通四个方面。
1激励
通过考评，无论对绩效突出者，还是落后者，都会起到鞭策他们尽心尽责地完成企业所交给的任务的作用。因为绩效考评能产生一定的心理效应，从而起到激励、导向和督促的作用。正确的考评还是一面旗帜，指引员工前进的方向。工作符合要求者和优秀者，由于得到肯定和奖励而受到鼓舞，会继续朝着好的方向努力。落后者，会把自己的工作和先进分子进行比较，在以后的工作中加以改进。
2开发
绩效考评是按已定的绩效标准进行的，管理者可以根据考评结果显示的不足之处制定有针对性的培训计划，达到提高员工素质的目标。同时，通过对员工各方面的情况的了解，根据员工的长处和特点决定培养方向和使用办法，充分发挥员工的长处，促进个人的发展。
3控制
绩效考评，为各项人员管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考评的结果决定晋升、奖惩、调配等。这样就会使企业形成事事按标准办事的风气。对员工是一种控制手段，绩效考评可以使员工牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。
4沟通
沟通有利于增进相互之间的了解并解决管理中存在的一些问题。考评结束以后，管理者把考评的结果反馈给被考评的员工，听取他们的申诉和看法，这就提供了管理者与员工之间的沟通机会。
绩效反馈
管理者必须将考评结果反馈给员工。因为绩效考评的目的，是改进员工的行为方式，提高员工的业绩水平，因此，只进行考评而不将结果反馈给被考评者，考评就失去了一部分很重要的价值。
1绩效反馈的目的
管理者和员工对员工的表现所制定的计划达成一致的看法；
指出员工优点所在；
指出员工待改进的地方；
协商下一个考核阶段的工作要项和绩效标准。
2绩效反馈的必要性
可使员工明确长处和不足；
可达成双向沟通型的考核；
促进面谈指导技术的学习；
可建立上下沟通的渠道；
实现公平公正公开的人力管理。
3绩效反馈的面谈
面谈即管理者与员工之间面对面沟通，是进行反馈最有效的方式。在现代人力资源管理中，反馈的面谈工作占有重要地位。管理者必须认真对待面谈。因为绩效考评结果往往与员工的报酬、晋升、惩罚等直接相关。在进行面谈之前，管理者要对接受面谈的员工现状有充分的了解，并且要求员工做好面谈的必要准备。面谈时管理者和员工需要注意如下几个方面的问题：
1）以主题为中心。谈话要围绕主题进行，这样可以防止过于纠缠细节或者偏离主题。进行面谈时，应当根据面谈目的确定重点，控制进程。如果管理者有意提拔一个表现很好的员工，则可以更多地谈论其职业发展计划及个人的意向。
2）以事实为依据。谈话时要摆事实，列数据，用客观事实说明问题；谈话时不应过于抽象，更不应动辄上升到原则高度，应多谈具体的任务和行为。
3）就事论事。管理者尽量不要用其他员工与之做对比，而应当对具体事件进行分析，就事论事。不能因绩效考评的结果而对员工产生偏见；不要轻易指责员工的个人素质。
4）采取双向沟通方式。管理者要鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息不完全而产生的误解和偏差。所以管理者不仅要自己谈，更重要的是让员工发表意见。
5）寻找问题的症结。面谈不能仅仅满足于指出问题，更应当找出问题产生的原因和症结所在，进行原因分析。找出处理问题和解决问题的办法，特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法。只有这样才能保证不再出现同样的问题。
活化薪酬体系的激励性
传统的薪酬体系是一种僵化的薪酬体系，存在着很多缺陷。如何改变和调整原有的薪酬结构，如何增加薪酬的透明度，如何在薪酬体系中引入激励机制，都是在此要详细介绍和解决的问题。此外，股权激励作为薪酬激励的一种特殊形式也被许多管理者采用。员工持股计划作为股权激励的一种普遍而有效的形式，正日益发挥着越来越大的激励作用。
传统薪酬体系的缺陷
传统的薪酬体系已跟不上当今形势的发展，它存在着以下四种缺陷：
起不到奖励的作用
传统的薪酬体系只能提供薪酬，起不到激励的作用。尽管薪酬体系在理论上可以鼓励业绩的改善，事实却大不一样。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。因为增加的价值通常在员工中分配，其与个人业绩本身几乎没有关系。大多数企业中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀。业绩薪酬的失败也部分归因于许多管理者在确切评价下属时的沉默和主观评估业绩的固有困难。《新型薪酬》的作者 Schuster 和 Zingheim 说得不错：“传统的薪酬，尽管自称可奖励业绩，实际上是以资历、权力及内部股权为基础的。对典型的小时工来说，甚至连不实行业绩奖励的托辞都没有。这些雇员以同样比率获得薪水而不考虑其对公司成功的贡献，因此也就不能激励他们自主地改善其工作表现。”
不能反映经营成果
传统薪酬体系很少顾及经营业绩或盈利状况，企业只付给员工相同的薪水，因此薪酬实质上是一项固定成本。许多公司出于竞争考虑它被固定在相当高的水平。这种情况源于经营状况良好时或通胀水平较高时长期的薪酬大幅提高。
不能加强个人与群体之间的合作
传统的薪酬体系不利于团队合作，因为与业绩相关的薪酬在其存在的范围内是发给个人的。这就会鼓励员工寻求自身利益达到最大化而不顾团队中其他人所付出的代价。结果是个人与群体间缺乏协调与合作，有利于其他人的信息被隐藏起来，团队的业绩达不到最优。
不支持企业优先发展战略
一个企业的薪酬体系应该是一股强大的力量，因为它不仅奖励业绩，而且传达了有关企业经营重心的信息。传统的薪酬手段无法利用薪酬的力量。
薪酬体系结构的调整
传统的薪酬体系存在着很多缺陷，要想避免这些缺陷，必须对传统薪酬结构进行调整。调整后的薪酬结构不仅包括工资，还包括其他一些必要的内容。
企业支付给员工的报酬实际是一个“工资包”，员工打开“工资包”看到的可能是如下内容：
工资，是劳动报酬的主体；
奖金(主要是对员工超额劳动的补偿)，奖励工资(如第13个月工资)、分红、员工持股计划(股权激励的主要方式)；
各种津贴(是对员工在特殊劳动条件和工作环境下付出的特殊劳动的补贴)；
晋职加薪；
企业支付的福利(如带薪休假、病假、健康或人寿保险等)和法律规定的各种福利(如企业为员工缴纳养老保险金、医疗保险金等)；
职业发展机遇和专业培训；
员工优惠享受本企业的产品和服务；
额外福利(如会员卡、员工本人和家属使用企业的汽车、笔记本电脑、移动电话等)。
员工薪酬因企业规模、所属行业、所属国家和地区的不同而不同，其工资包括的内容和各项内容之间的比例可能差别较大，但应该说万变不离其宗。
薪酬公平才能激励员工
一般来说，薪酬的公平性是指：内部公平性、员工公平性和外部公平性。
内部公平性
内部公平性是指同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应和其各自对企业做出的贡献成正比，使员工不会产生薪酬不公平的感觉。如果内部薪酬失衡，会导致员工产生怨恨，于是尔虞我诈，互相拆台，就谈不上用薪酬手段来激励员工，因此，内部公平是最重要的。
员工公平性
员工公平性是指不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平应基本相同；同样，同一企业中担任相同职位的员工，其所获得的薪酬也应与其贡献成正比。
外部公平性
同一时间、时一行业、同一地区、同等规模的企业中相似或相同职务应该有大体相同的薪酬水平。因为职务的相似，就要求员工有大体相近的智力水平、业务技能和工作经验，所以薪酬水平也应大体相同。
企业的管理者应该用公平的薪酬取得员工信任，当员工为企业努力工作，做出巨大贡献时，不论他是企业的骨干还是一般员工，不论他文凭的高低，也不管他资历深浅，都应一律平等对待。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于影响员工士气，才能激励他们为企业的发展而尽职尽责。
增加薪酬的透明度
很多企业对员工薪酬采取保密措施。管理者这样做有两个理由：一是避免员工因知道他人的薪资而产生不满；二是许多优秀员工认为自己的收入与他人无关。然而，薪资保密的做法不能消除员工之间对薪资水平的比较，也不能使员工认为其薪资水平与工作业绩有关。这种做法反而会导致员工高估其同事的薪资水平和低估管理者的薪资水平，并且这两种情形会导致员工产生不必要的反感情绪。企业管理者要想很好地解决这一问题，就必须在企业内部公开不同岗位的薪酬范围，这样做既能表明不同岗位的不同待遇，又能对个人具体的收入情况保密。
薪酬的透明度对企业发展十分重要，它不仅可避免员工之间的相互猜疑，又能提高员工的工作积极性和热情。要保证薪酬的透明度必须切实做好岗位评估，因为它是薪酬透明的依据。
岗位评估是对企业中每个岗位相对于其他岗位价值进行系统决策的过程。该过程通常用来建立用于各工作岗位的基本工资体系而非员工个人岗位业绩评估。岗位评估的职责是列举该岗位的职责要求及其对企业的贡献，然后根据其重要性分类。例如工程师和装配工相比，工程师的工作包含了很多复杂的要求和对企业潜在的贡献，这种贡献比一个装配工所具有的要大得多。虽然这两个岗位都很重要，但是必须把他们之间相对价值拉开。岗位评估不仅可以决定不同岗位的相对价值，还具有以下作用：
为考察个人业绩提供依据。
提供更为有效的内部薪资结构以简化和理顺因机会、习惯与偏好等个人因素而产生的混乱的薪资结构。
为新岗位与岗位变动后的薪资水平提供一个获得一致同意的方案。
为对不同的企业进行薪资比较提供可行的方法。
激励员工向更高级别的岗位努力。
提供制定薪资协议的依据。
通过缩小员工不满的范围和提供被共同认可的用以解决争端的方法来减少员工对工资率的不满。
岗位评估程序的第一步是搜集评估对象的信息。评估对象的信息是指该岗位的职责说明。如果没有现成的职责说明，则通常需要对该岗位进行分析，制定一个最新的说明。然后对用以判断企业内不同岗位价值的因素(包括技术、职责和工作条件)予以确定。岗位评估还包括发展和完善用以对选择评估企业内不同岗位相应价值依据的要素的计划。这样的计划必须具有的一个功能是使涉及要素多的岗位在级别上比涉及要素少的岗位高。
在薪酬体系中引入股权激励机制
在薪酬体系中，缺乏激励是其最大的问题。激励在薪酬体系以及人力资源管理中都有非常重要的作用。