组织是企业的基石，是企业生存与发展的肌体。组织健全与否，关系着企业资源的合理运用以及各个经营环节的协调运转。因此，企业要不断对组织现况进行分析和诊断，完善和优化组织系统，提高组织绩效，从而实现组织战略目标。
组织现状分析
通过对组织现状的分析和诊断，发现企业在组织结构、组织行为方面存在的缺陷，是组织优化的基础和前提。只有及时发现问题，分析问题，才能解决问题。
组织变化的影响因素
组织是企业的一种特殊器官，它是一个由组织成员、岗位职责、信息网络及组织制度等要素构成的人工系统，是在目标相同、功能相关的群体中，为完成一定任务而协作、协调活动的有机整体。由于其本身不可能十全十美，同时由于企业经营环境是不断变化的，这就需要组织不断地进行调整。而企业组织要想不断完善，就要经常进行现状评估和诊断。诊断应在什么阶段、什么时候进行，主要依据是什么，在管理组织诊断时都要进行系统全面地分析。影响管理组织诊断的因素主要有以下三个方面：
企业战略的调整
任何企业的战略都要根据宏观环境、行业环境和企业内部资源条件进行调整。著名战略管理专家钱德勒认为，“组织结构伴随战略调整而变化”。企业的经营战略规定了企业长期发展的方向和目标。战略的实质就是管理者为了控制组织在一定时期内的发展，对各种根本趋势以及其因果联系能动反映的结果。企业经营战略的制定与执行，必然要影响到管理组织的变化。战略的调整要求企业在市场开发、产品品种、结构调整、人员的质和量的安排上都要有着较大的变化。为适应不同的市场、产品等方面的需要，企业的管理组织形式、结构和作用也要随之进行调整。
人力资源状况的变化
企业内部人员素质的变化是组织改变的重要因素。随着企业的不断发展，业务技能和管理经验的提高，内部的人员构成发生了变化。同时，员工的工作态度和工作期望值及个人价值观念也发生了变化，员工的期望和现有的组织之间出现了差异，员工逐渐倾向于参与企业管理、便于与管理者沟通、能够相互影响的管理组织模式。企业员工技术和业务水平的提高，适于采用激励管理方式和分权式组织，这些都会引起或要求管理组织的变化。
企业规模的变化
一个企业的管理组织与其规模和经营业务的复杂性密切相关，并随着规模的扩大和经营业务的拓展而变化。随着企业规模的扩大，组织会出现管理层次数目增多，工作分工细化，部门数量增加，职能和技能日益专业化。在组织管理上具体表现为：报表、文件和书面沟通增多，规则和程序取代直线职能而成为协调的主要手段，企业趋于正规化；集权程度降低，人员结构发生变化，中层管理人员享有较大的权力，在直线管理人员比率下降的同时，辅助管理人员的比率呈上升趋势。可见，企业规模变化在客观上给管理组织提出了调整、改进的要求，从而有必要对企业进行管理组织诊断。
在影响企业管理组织变化的三要素中，其中某一因素的变化都将在客观上要求企业管理组织与之相适应。因此，这三个因素是企业在进行管理组织诊断时的主要依据。
组织缺陷分析的“四个基本”
组织缺陷分析的目的是为了充分发挥经营管理组织职能的作用。根据企业经营战略目标和管理组织现状，以及改革和发展的要求，运用科学的方法，诊查管理组织体系，找出存在的问题，提出改善方案。衡量企业管理组织缺陷分析成果的标准是看其能否有利于提高管理效率和能否有利于实现管理目标。
基本思路
企业组织缺陷分析的基本思路是运用系统理论、组织理论和企业诊断理论，结合企业实际，对企业组织肌体及其组成要素进行调查、分析、研究，找出问题，分析问题和解决问题。
科学的组织机构、合理的管理职位及其职责和职权、健全的组织制度是实现企业经营管理组织职能的有效保证。据此，企业组织缺陷分析主要是分析企业的组织机构和组织制度的缺陷。但这种分析要在介绍组织缺陷分析的意义、基本原则和内容的前提下进行。
在进行企业组织缺陷分析的过程中，首先，要明确组织缺陷能分析的意义。明确缺陷分析意义的目的在于提高企业管理人员对组织缺陷分析工作的认识，从而自觉、认真地进行缺陷分析活动。其次，要明确组织缺陷分析的原则。组织缺陷分析的原则是缺陷分析过程必须遵循的准则。只有掌握和坚持这种分析准则，并将其贯穿于缺陷分析活动的全过程，才能有效提高缺陷分析的质量和效果。再次，企业经营管理人员要明确组织缺陷分析的内容。只有掌握企业管理组织缺陷分析的内容，才可以做到心中有数，以便进行缺陷分析的具体工作或有方向的配合。随后，则是要根据企业组织缺陷分析的基本内容，去重点分析研究组织机构的设计和组织的管理。
基本内容
1组织机构缺陷分析
不合理的组织机构必然导致多头指挥，责任不明，办事效率低下，不能各司其职、各尽其责的混乱局面。因为机构重叠，职能机构与工作人员的职责权限和工作范围不清楚，不能形成一个权力既集中又民主，互相分工、协调和配合的管理组织体系。对各种缺陷的分析，主要从下列几方面着手：
1）企业治理结构是董事长负责制，还是总经理(总裁)负责制；董事长是由股东大会选举产生，还是由上级主管部门任命；总经理是由董事长任命，还是由上级主管部门任命。
2）企业内部领导管理组织体系是实行垂直领导的组织体系，还是分阶层领导的组织体系。
3）企业内部设立的独立专职监督机构的成员是由董事长、总经理任命，还是股东大会选举产生，抑或是上级主管部门指派。
4）组织机构是否重叠，企业有多少个职能机构，各个职能机构和工作人员的职务、权限、工作范围和职责是根据什么原则和标准来划分的。
5）有无实行家族式管理和因人设职，任用的工作人员能够胜任现职。
2组织行为缺陷分析
组织行为缺陷分析的内容主要是分析研究领导者的行为对组织的影响。
组织是由人构成的。如果说组织结构是组织的骨架，那么组织行为即为组织的肌肉。组织行为是指组织内人、集体和部门的行为。组织行为中最重要的是领导者的行为，从某种意义上讲，组织问题就是领导问题。
3组织制度缺陷分析
组织缺陷分析就是从组织运行中所存在的问题出发，以组织机构设计和组织制度完善作为主要内容的分析。
对组织制度的缺陷分析也是对组织运行管理的缺陷分析。组织的运行管理，是对组织进入经营活动过程的管理，使组织的各组成部分都按照规定，准确无误地执行各自的职能，保证企业总体的良性运转。企业组织的运行管理，是靠组织制度来实现的。组织制度缺陷分析的任务主要包括领导制度、责任制度和工作制度等。组织制度是企业进行科学管理的前提和基础，是提高经营管理效率的保证。组织制度规定着组织机构中各部门、各职位、各岗位的职责和职权，以及相互关系、协调原则和方法，建立各种形式的责任制，以便有效地进行企业经营活动的管理。
基本程序
1全面调查
在进行组织缺陷分析时，首先要对企业现状进行全面的调查了解和分析，具体分为企业环境调查和现行管理组织运行状况调查。
企业环境调查主要是对影响企业的内外部环境的调查，由此了解管理组织变革的压力和所具有的条件。例如：企业所在行业的特点及发展趋势；企业的市场选择及需求变化情况；相关的国家政策与法规要求，等等。
对现行组织运行状况的分析是进行组织调整的重要依据，其调查的内容主要包括：现有组织与企业发展的适应程度；组织结构对组织工作有效性和合理性的影响；组织人员的配备、权力分配及协调程度；管理组织内部信息沟通情况和组织气氛，等等。
2问题的确认与分析
在确定问题和进行原因分析时，可从以下四个方面进行：
1）任务分析。就是对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性做出判断。如果企业任务的分解是不合理的，那么在此基础上所建立的组织结构也就不可能是合理的。
2）决策分析。也叫权力分析，就是对整个企业组织的权力分配情况进行分析，检查各个管理者是否拥有同他所承担的任务、所需做出的决策相适应的权力。以及是否有权力过分集中或过分分散的问题。
3）关系分析。重点分析企业组织内权力是否协调的问题。要从企业组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相关关系进行分析。看有无权力交叉、权力分裂和权力空档(无人负责)的情况。
4）人员配备分析。主要看是否对组织结构中的各种职位有了明确、合理的分工，以及各类管理部门的人员在数量和素质方面是否与所在职位相适应，职能与职责是否一致，有无能力不足或能力过剩的现象。
通过上述的分析，可以清楚地确定企业管理组织中存在的问题和产生的原因，从而为制定改善方案提供可靠的依据。
基本着眼点
1组织结构方面
1）组织是否符合企业管理现代化的要求；
2）组织机构的设计，是否遵循了有效性原则、责权对等原则、管理幅度原则、统一指挥原则、分工协作原则和精干高效原则；
3）结构是否精简，人员是否精干，是否存在机构臃肿、人浮于事，或经营管理职能机构不健全、人员配备不适当的现象；
4）企业组织体内的部门划分和岗位分类是否科学、先进、可行，是否存在某些职位的任务分配不合理、职责不清、职权不明，以及责权不对应等的问题；
5）是否建立起企业高层决策组织体系、经营指挥组织体系和专业职能管理体系，是否明确了各组织要素之间的相互关系和信息传递渠道；
6）企业内的部门和职位的确定，是否在整体规划或设计的前提下进行，是否存在着整体上不协调的部门和职位，管理层次和管理幅度是否符合企业管理人员的实际。
2组织行为方面
1）是否存在组织体内矛盾丛生、协调困难、决策缓慢等问题，严重影响组织效能的提高；
2）企业组织体内的上下层次是否连结成一个有机的等级链，指令和反馈是否通畅；
3）组织成员之间是否形成高效的工作团队，是否能够保持持续、互动的学习氛围。
3组织制度方面
1）是否存在着无章可循和有章不循的问题；
2）企业的规章制度是否坚持了客观性、文明性、系统性、权威性和目的性等原则，是否符合现代化管理的要求；
3）规章制度是否经过一定的程序，是否有群众基础，是否符合员工利益；
4）每一项规章制度的工作标准是否清楚、工作程序是否严密、奖惩是否合理及时；
5）规章制度是否制订得简单明了、准确肯定、文字精炼、条理分明、便于记忆和执行。
高效组织衡量标准
理查德·贝克哈德(Richard Beckhard)倾注了其教学生涯中的大部分精力，致力于探寻高效企业组织的特性，并得出了基本结论：个人及组织的效率无论现在还是将来都能以同样标准来衡量，尽管我们所处环境的每个方面都动荡不安、变化迅捷。高效组织的衡量标准如下：
第一，高效组织具有强烈的目的意识，立足于未来进行管理并以学习型模式运作，认识学习作用是所有决策制定过程的必备部分。
第二，高效组织常运用多种结构：正规的金字塔结构、水平结构和团队、项目结构及临时结构(当组织面临一种巨大变迁时)。
第三，高效组织的管理依信息而行，保持系统上下开放式交流。大量信息能及时获得和处理，获取的信息由不同地域、功能部门和组织级别所共享。鼓励并允许能取得必要信息的贴近顾客的基层进行决策。
第四，高效组织奖励机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。经理和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况进行评估。
第五，高效组织能明白革新和创造活动的作用，对不同思考风格和矛盾性的事物给予高度宽容。
组织缺陷的集中表现
治理结构不完善
治理结构不完善的直接问题就是“内部人控制”。内部人控制问题是企业盈利的最大缺陷，它是由委托代理问题而产生的。由于企业治理结构安排未对内部人形成有效的约束激励机制，从而导致企业中部分人的利益最大化，这就是内部人控制问题。内部人控制使得企业不再以股东利益最大化为目标，而是以企业内部人(管理人员)的利益最大化为目标，因而极大地损害了企业的长远发展和企业目标的实现。
组织结构紊乱
从组织结构纵的方面看，不同的企业生命周期阶段和不同的环境下需要有不同的组织结构，因而组织结构设计需要有一定的前瞻性和应变能力。从横的方面看，企业的组织结构包含权力结构、沟通结构和管理结构，结构紊乱将会导致企业管理效率低下，企业内部信息不流畅，协调不良，交流困难。
组织制度不健全
企业组织的社会化程度越高，就越需要在管理制度上强调规范化。没有规范化的制度作保证，设计再好的企业组织结构也将只是摆设，容易造成管理随意化，使管理者陷入企业的琐碎事务中，影响对企业战略的思考和企业员工的积极性。