1968年，何享健与另外23名顺德人集资5000元成立一个小作坊式的塑料生产组，这是美的集团前身；2007年，美的集团整体销售收入已达750亿元，预计2008年可升至880亿元。
何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。何享健说：“美的成功的一点，就在于对经营理念的清晰把握，从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业，成功案例不多；二来美的暂时还不具备搞多元化的能力；第三，从20世纪90年代以来，美的就明确要集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。”
何享健说：“早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。”“中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼产都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”
从直流变频空调就可看出白色家电市场之大。直流变频空调代表着未来的发展趋势是整个空调行业的共识，直流变频空调现在还是高价的代名词，消费者的购买热情不高。直流变频何时能成为市场主流，主要取决于普及型产品的价格。
直流变频产品价格下降的瓶颈在于零部件成本。而解决零部件成本问题的条件有两个，即变频控制核心技术和变频零部件采购规模。美的依靠掌握直流变频核心技术，在2009年变频零部件大单采购签约仪式，美的一口气召集了三洋、松下、东芝、IR等在内的12家变频零部件的世界顶级供应商，抛出250万套、价值数十亿的直流变频零部件巨额采购大单。 看好白色家电市场前景的美的开展了大规模的并购活动。华凌、荣事达、小天鹅……十余起大手笔收购，全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此何享健很自豪。
美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足把握何享健是不会轻易出手的。
首先，要看成本，看美的有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。
其次，系统评估并购企业的真正价值，看它能否给美的带来新的产业增长点，比如收购华凌进入了冰箱行业，并购荣事达则扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机业，收购小天鹅则能帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通则让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
再次，要看双方企业文化是否能够顺利整合，美的有一个专业的评估团队。
最后，美的还有一套完善的决策机制，只有双方谈判顺利，何享健才去实地考察。
这就是美的成功的秘诀所在，不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，使这只东方“神鹿”依然以稳健的步伐向前奔跑。