面对国内外硝烟弥漫的市场，海尔通过正确的战略部署，保持了持久的竞争力和旺盛的生命力。张瑞敏对企业竞争的观点是：我想首先是靠速度争取更多资源，我看很多经济学家写的报告，到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。企业之所以争抢用户资源就是因为它是短缺资源，提出流程再造的哈默博士说现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺，现在是客户短缺。
客户资源是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不一定买到客户资源。那么怎样才能得到客户资源呢？
海尔不是简单地将产品推销给用户，而是在销售产品的过程中，把信誉放在第一位，把与用户的情感交流放在第一位，把产品质量和优质服务放在第一位，而把卖产品放在第二位。不同的营销理念，形成了不同的营销策略与营销模式。
在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商采取降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段。统观这些促销手段，我们不难发现它们有一个共同的特点，也是一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则不是针对某种具体产品而进行的，也不是以提高某种具体产品的销售额和市场占有率，或者说至少不是以短期内提高某具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护“海尔”良好的企业形象，说得白一点就是树“海尔”这块牌子。拿“海尔冰箱送万场电影下乡”活动来说，这项宣传促销活动如果没有超人的胆识和富有远见的经营观念作支撑，是不可能有这样独特创意的。
海尔的营销渠道也有着自己的独特之处，形式主要有店中店和专卖店。店中店主要面对城市市场，专卖店主要面对农村市场。专卖店一般开在社区、郊区、居民小区等比较边缘的地带，避免与店中店“重复建设”，产生冲突。
1996年初，海尔先后在上海华联、环龙商厦、新世界商厦和市百九店开设了第一批店中店，成为家电同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家。店中店经营者虽不是海尔员工，但必须按海尔的规定定期向海尔地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到海尔地区营销中心接受经理培训和新产品培训。另外，海尔还通过派驻直销员方式，解答现场的各种咨询和疑问，向顾客及时介绍海尔最新的产品信息，向顾客提供面对面的导购服务。对直销员，海尔还会定期进行业务、技能、产品知识的培训和考核。
海尔专卖店始建于1994年，在青岛试点成功后逐渐推广到全国。近些年，由于房地产业的迅猛发展，在许多大城市的郊区建起了一批规模较大的新兴居民小区，由于配套设施不完善，居民购买家电要到距离小区很远的市内大商场，且售后服务也不方便。海尔看到了这一商机，在居民小区设立了专卖店的试点，于是上海彭浦海尔专卖店便应运而生。设立专卖店并不是海尔自建销售终端，而是海尔利用品牌优势以特许经营的方式整合了经销商的资源。有实力组建专卖店的经销商，在接受海尔考核和培训后，发给特许经营证书，店面按海尔要求进行改造，移植海尔文化，最终实现双赢。专卖店是一个独立的经济实体，货源由当地海尔工贸公司物流配送部统一配送，员工由经销商自主招聘，海尔不投入人力和财力。对经销商的店面投资，海尔根据其销售额逐年返还，既分散了风险投资的风险性，又激发了专卖店的积极性。