通过接触来加强联系研究表明：接触是一个非常富有感召力的表示，这种视觉暗示可起到强调的作用。在这个日益个性化的世界里，人与人的交往中往往缺乏这种接触。其实，接触有利于建立亲善关系。正如你所知道的一样，接触也常常引起误解，尤其是接受者认为接触太过亲密就会产生不必要的误会。
有的人天生就喜欢握手和拥抱，而有的人一点儿也不喜欢被别人碰上一碰。如果你去拥抱一个喜欢拥抱的人，其他人会觉得你在投其所好；而从另一方面看，如果你连碰都不碰一下，人们又会认为你很冷淡，到底你应该怎么办呢？
在必要的场合下接触，并且动作要简洁得体。当准备表扬一名员工和部下时，你可能会拍拍他的肩膀或手臂，并且说道：“你解决了那位客户的问题，干得真棒”。如果当员工和部下明显地表现出不安的神情，你可以用同样的方式显示出你的关切，并向他们保证：“需要我帮忙时尽管开口。”
如果你喜欢接触，多多留意不要以不得体的方式或某种暗示性的动作去接触别人，一定要遵守你们组织的原则或规定。
如果你对接触保持着警惕，那么只需要一些简单的手势，看起来就像你并不是要真正地去接触。手势可以缩短空间上的距离，而正是这种距离把人们隔开了。但是当接触会侵犯别人时，一定要避免这个动作。
赢得尊重
在刘军的会议流产之后，另一个部门的经理经过他办公室时停了下来，问道：“会议进行得怎么样？”刘军如实告诉了她，并且给她描述了一个员工和部下是如何掏出手机准备打电话的情形以及其他人的不屑一顾。这名经理说。道：“员工和部下们不尊重你的权威，这实在是件耻辱的事。”
员工和部下们是常常做不到这一点的。在过去那些“奉行旧秩序”的组织中，员工和部下们对管理者毕恭毕敬可能只是因为他们一直被教育“要尊重长辈”。而今天，事实已经并非如此了。
在现代组织当中，管理者比手下的员工和部下年纪更年轻是一个普遍现象，管理者们并不都是“长辈”了。而且，近几年的现实常常让许多人感到权力并不可信赖。
你不要以为自己是个经理就理所当然地应该受到尊重，你需要去赢得尊重。为什么要这样麻烦呢？因为人们趋向于服从他们所尊重的人的命令，他们不会向你诘问，也不会故意制造麻烦。
要赢得尊重，你应该在交往中做到以下三点：
信任
如果你要求手下的员工和部下对你的信任度评级，标准是以1到10（10代表最高），他们会给你一个什么样的分数？如果你想受到别人的尊重，就必须为了获得足够高的分数而努力。对你信任感的测试反映的是在多大程度上员工和部下会听命于你（你的老板和同事也同样如此）。他们能信赖你的话吗？你值得信任吗？
信任是通过一次又一次的交往，在很长时间里形成的。因此你要建立和保持对你的信任：
贰、不要自食其言。“我保证下一次会提拔你的”，
“公司明年要上市了，到时你就能成为百万富翁”，“我们已经呈交了一项宏大的项目书，一旦我们获得资金，你们就可以升迁了”。像这样的承诺能够激发起希望，但是你不应去破坏别人的美好愿望。如果你对别人许下了承诺，而之后却发现实现不了，因为许多情况都发生了改变，那么让别人知道事情的真相，向他们做出你无法兑现诺言的诚实的解释。
壹、要言行一致。如果员工和部下有事求你，你答应他“我会解决好的”，那么你一定要做到，而且要及时。
贰、让员工和部下知情。在“奉行旧秩序”的组织中，保密是一种规则；对人性特点有着较好理解的管理者们的观点十分明确，他们认识到一种保密的氛围会助长怀疑，还会破坏人们在工作中相互配合去追求更高产出的能力。保密也会损害组织中的信任，损害管理本身的信任。许多现代管理者已经觉察到如果对员工和部下有利，就应该让他们知道；并且如果员工和部下能够尽一份力量，就应该让他们“共同参与”。
在“奉行旧秩序”的组织中，通常认为知道关于公司预算和财政收支的信息是管理者的特权。然而在最现代的组织中，这些信息都是与员工和部下分享的，并且员工和部下还会为公司的预算出谋划策，并且把账户看作是公司利润损益的重要内容。
壹、最先告诉员工和部下消息，不论好坏。要承受一些坏消息是很困难的事，但是有些时候告诉员工和部下不想听到的消息这一任务却会落在你的肩上。但是宁可让他们从你这儿听到也不要让他们去听信那些流言蜚语，因为流言蜚语是对事实的扭曲。
贰、记住：“不要欺骗，不要瞎扯”。人们并不希望什么都得知道，他们只是认为你对他们应该坦诚相待。
如果你被问了一个不知道如何作答的问题，那么用尽可能适合的方式来应对。你可以把这个话题转移到问者本人身上，“这个问题问得真好，为什么你不去弄清楚呢？能告诉我你是怎样想到这个问题的吗？”也可以把这个问题拿去向专业人士请教，告诉他：“去问问人力资源部的罗经理，他应该知道这种情况怎么处理。”或者还可以由你自己亲自解决，告诉他们你给他们答案的时间。
你的信任度不仅决定于你的言谈，还决定于你的行动。记住这句老话“事实胜于雄辩”。兑现你的诺言能让你取得最大的信任。
突然袭击你有没有在毫无提防、毫无准备的时候被别人问过问题？假设在经理会议上，你的一位同事刚刚作完报告，老板转向你并且问道：“你对此有什么看法吗？或者员工和部下与你会见时正讨论关于改进某项工作的意见，这时他们突然问你：“你有什么想法吗？”
当你遭到突然袭击时——当你根本没有时间去考虑或者还没有形成令人信服的答案时被问及一些问题——唯有挤出时间。像这样回应道：在我做出结论之前还得好好想想。或者说：我觉得这个问题非常重要，我应该花更多的时间去思考一下。
通过挤出时间来处理这个棘手的问题，你就不必匆忙地说出你可能会后悔的观点，人们也会因为你对这个问题或意见的重视而更加尊重你。这就增加了你的信任度。
沉着冷静
保持沉着，尤其在遇到压力时更要如此，这是成熟的一种标志。如果说员工和部下（或老板） 对管理者有什么期望的话，那无疑就是成熟。沉着同时也是自信的一种标志。
如果你手下的员工和部下故意与你“饶舌头”，你怎么办呢？你在交往中是不是还碰见过有的人说一些“不合适宜”的话让你难堪？如果这时你感到逐渐失去冷静，那么放慢你的呼吸，考虑一下这个问题：“当这个突发事件结束之后，我怎样才能让别人记住我的表现？”
如果这种事发生在你和另外一个人之间，从你持续不变的沉着中他们可以得出结论：他们是不能为难你的。如果事情发生时有很多人在场，他们就会认为你是一个沉着冷静的管理者，并且会为此而尊重你。
建设性的评论
在与员工和部下的会议上，刘军曾经作了建设性的评论，他说：“我很肯定我们部门能成为全公司最棒的部门。”但当时并没有产生他期望出现的结果。然而一个月或更长一段时间之后，当他与员工和部下建立起了亲善的联系，并且赢得了员工和部下的尊重时，同样的语言就可能会赢得掌声和欢呼声：“你会成功的！”
建设性的评论：
叁、表达出热情
肆、表述积极的愿望
伍、提出保证强化你在个人和团队中的信念
陆、使人确信与你在一起能够克服困难，再接再厉，化解冲突，重头再来。
作为一名管理者，你处于领导者的地位，员工和部下们从你这儿获得各种暗示。他们可能贬损业绩，批评你的管理，对报酬和工作条件吹毛求疵，对客户大加埋怨——因为这些常常是有的员工和部下喜欢干的事，但是他们不喜欢从你这儿听到抱怨和责备。尊重只适于那些在交流中高标准要求自己的人。
如果你没有什么富有建设性的意见，干脆就什么也别说。
当然，千万别让老板无意间听到你在求全责备或者满腹牢骚，就像你希望员工和部下能够提出合理化的建议而不是成天要你解决成堆的问题一样，那也正是老板希望你能做到的。
好了，现在你已经建立起了与员工和部下们亲善的联系，也赢得了老板、同事和手下员工和部下们的尊重，接下来又该怎么样呢？
阐述清楚是关键
在员工和部下会议上，刘军说到：“你们经验丰富。”他是想通过这种积极的方式作为对员工和部下能力的肯定和赞扬。但至少有一个员工和部下却不这样想，他认为刘军是在故作姿态。像这样的事有没有发生在你身上？
好比你的初衷被别人给误解了。那么你有没有误解过别人的意思呢？如果你不能清楚地表达出你的旨意，或者其他人误解了你的旨意，沟通都可能会遭到失败。
下面要讲述的是我们在纸上讨论了很多，但却常常发生在现实中的东西，当某种因素或某几种因素同时存在时，你的旨意就更容易被别人误解了：
比起开放型沟通来更趋保密性的氛围。
缺乏亲善的关系。
缺乏信息或经验。比如刚刚上任的监督人员不应该想当然地夸夸其谈。缺乏共性。人们希望分享共同的偏好和对于目标与期望的理解。
你所传达的语言、声音和视觉暗示不相一致。
引起人们曲解和干扰人们正确理解的破坏性因素。
在沟通中阐释不清：如果你在言谈或书写时使用了一些晦涩的字眼、专门的术语、讽刺隐喻、模糊不清的提示、大量细枝末节、离题的话语和一些缠绕不清的长句，你要传达的意思就更加混乱不堪了。
阐述清楚是关键沟通的目的在于表达，而不是留下什么印象。信息越重要，减少误解的可能性就显得越为关键。想一想：我在表达意思时用什么方式才得做到最清楚最准确呢？
最有效率的沟通者贯彻了这样一条熟悉的原则：保持简洁明了。
让别人能够领会你的意思。要让别人尽可能按你的意图去理解你的意思，采取如下这些步骤：
1.在你进行交流（或说或写）之前，要清楚地想一想你希望表达出什么。如果交流的内容很重要（比如工作总结、优先分配权、作演讲，向老板汇报工作等），提前写下你的目标：你希望在你说出来之后有什么后果？
2.从一些能够引起听者或读者兴趣的话题聊起。什么能吸引他们的注意力？什么能使他们把手头上的事情搁置到一边以集中精力听你的讲话？
3.在陈述观点时根据对像的偏好、特征轮廓以及文化水平选择表达的方式。当与多元化团队交流时，根据团队中具有代表性的大多数成员来措词。对于那些主要的、你不希望任何人漏掉的观点，先给出一个笼统的说明，然后再举出相关的例子阐述，或者给出一些更为详细、具体的解释。