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第41章 当发生冲突时 (5)

例如,王总经理想让刘厂长当该公司的副总经理,而派马科长接替刘厂长,但刘厂长觉得这是个用人不当的想法,他知道自己是个领导企业的材料而不是当公司高层领导人的材料,而马科长也不适合厂长这个角色。

在这种情况下,他可以采用两种方法去批评王总经理的错误。

第一种方法是直接批评王总经理用人不当。但这种方法很可能会给王总经理造成不良印象,认为刘厂长不服从公司调动、自命不凡、有个人打算等等。

但刘厂长也可以采用第二种方法,对王总经理的提议不表示异议,而是请王总经理下棋。于是我们就会看到以下场面:(王、刘两人排好棋)

王总:(示意刘)请先走吧!

刘厂长:等一等,我要调换一下棋子。

(刘厂长将自己的双炮放在双马的位置上,而将双马放到双炮的位置上,王总疑惑地看了看棋盘,又看看刘厂长。刘厂长神秘地一笑。王总沉思片刻,猛然醒悟)

王总:你这家伙跟我玩这一套。

刘厂长:是马?是炮?还不是一样用嘛!

王总:你要是对调动有意见,我再考虑一下……

显然,第二种方法批评比第一种方法好得多。刘厂长并没有直接批评罩总经理,然而却巧妙地将用人不当的道理阐明了,俗话说:“一个萝卜,一个坑”。如果借喻、暗示得当,再顽固的头脑也可能有所变通。所以间接法是中国古代说客最常采用的方法。

当然,以上各项原则并不一定是绝对的,具体效果还要视具体被批评者而言。如果在以上场合,或用以上方法,屡次提出意见得不到领导的重视(是不重视而不是不接受),那么在会议上进行批评则可以考虑。上面提到在正式场合,当众提意见没有回旋余地,这在一般情况下是个缺陷,当批评意见得到领导重视的时候,这一点反而成为优点。没有退路,就这一点领导人必须对批评意见做出反应,不管是接受还是反对,至少能引起重视。

如何应对与下属的意见分歧

在日常生活中,企业管理者与下属工作人员产生意见分歧的机会,要比企业领导之间产生意见分歧的机会多得多。处理与下属之间的冲突和分歧的方法,跟处理上级领导之间的冲突和分歧的方法应有所不同。

一般来说,领导者与下属的意见分歧有两种情况:一种是下属首先发表意见,上级领导不同意;第二种是领导首先发表了意见,而下属工作人员不同意。到底谁的意见正确,最终要取决于实践的检验,但是在坚持真理的基础上,一个企业管理者在这类的争议中,也有必要维护自己的威信。因为一个没有主见、经常改变看法的领导人无法得到下属的尊重。

第一种情况对于管理者是比较容易处理的。下属首先阐述了自己的意见。而自己虽然不同意他的看法,但观点并无暴露,这时是对方在明处。自己在暗处,主动权自然操在自己手里。在这种情况下,身为领导者,不宜过早提出自己的看法,而应当先让对方将观点详细明确地论述,举出论据,然后选择弱点追问下去。这样,最后的结果可能有两种:一种是对方被问得漏洞百出,其论点不攻自破。此时没有必要具体下个结论否定下属的看法,因为下属也要“面子”,显然他在无能为力回答问题的同时,也就明白自己的错误了。所以,网开一面,不要置对方于死地,而应当全盘提出自己的看法,正面阐述自己的观点,不要再继续追究对方的错误。另一种可能出现的是对方对答如流,讨论充足结论严谨,无懈可击。此时领导者若认为自己的观点同样无懈可击,同样有价值的话,那么可以在不否定对方的观点的价值的情况下,客气、谦虚地以商量口吻与下属沟通。例如:“你的意见很好,但如果从另一个角度来看问题,你看如何?”或者“我有另一个想法,你是否也可以考虑一下?””我原来的想法与你不同,我看是不是可以交换一下意见?”

总之,领导者在与下属讨论问题时,一定要摆出兼收并蓄、取长补短、相互切磋、求同存异的姿态。此时如果领导对自己的观点是否经得起考验并无把握,那么聪明的办法是不要过早地表态,急于肯定对方,而应该采取一些有回旋余地的回答,如:“你的意见也有道理,我回去考虑一下。”或者“我也有一些想法,但还不成熟,你的意见我参考一下。”这种答复不失主动。

第二种情况对于领导来说比较难以应付。自己先暴露了观点,而下属不同意,提出他自己的看法,这使这位领导处于一个相当被动的局面。此时最愚蠢的作法莫过于为了维持自己的观点而辩解,把自己置于一个被动的地位——一位答辩者的地位。讨论的中心围绕着自己的观点,使自己处于被动的守势,即便防守严密,也难免出现漏洞。为了填补漏洞,又可能出现新的漏洞,于是最后将捉襟见肘,威信扫地。聪明的办法是以攻为守,将争议的问题中心引向对方的观点。此时,领导可利用居高临下的地位,采用发问的方式。

具体的方法与第一种情况一样,要对方发表自己的观点,举出论点,针对对方的弱点继续发问,再根据对方不断暴露出来的弱点追问下去,以这种方法,化被动为主动。如果对方在这种发问的攻势下全面崩溃,而领导本身的观点也不战自胜。如果对方防守严密,无懈可击,则领导在要求对方提出不同意自己看法的理由或论据后,宜采用上级领导人度量大的姿态,适当赞美对方善于思索的精神,但仍不要急于肯定对方的结论,留下回旋余地。例如“你的看法很有价值,值得参考”或者“这个问题还可以继续深入讨论下去”这类回答。一方面表现自己的度量,另一方面又没有断绝后路。在经过深思熟虑,听取反对意见之后,如果还认为有必要坚持

自己的观点,仍可以坚持。

不过,领导者与下属讨论问题时,宜后发制人而不宜先发制人,应先倾听下属的意见,千万不要急于发表自己的意见,使自己一直处于主动地位。

事实胜于雄辩

当然,无论是上级领导还是下属工作人员,其意见分歧的最终裁决都不取决于辩论的技巧,而是取决于实际的检验。

当自己的意见在检验后被证明是正确的,身为一个领导人千万不要向下属炫耀胜利,这将产生反效果。因为胜利本身已经增加了自己的威信,再去炫耀胜利实属画蛇添足,容易失去信任而降低威信,而且往往使工作上的分歧变为感情冲突,以致后患无穷。

中国有句俗话“赢得大度”是非常有道理的。一个聪明的胜利者知道自己摆出高姿态绝没有坏处,但为了使对方彻底折服,不妨网开一面,甚至为对方准备好下台的台阶,这只会增加自己的威信而不会降低威信。

当自己的意见在检验后,被证明是错误的时候,身为一个企业的领导者,最聪明的办法莫过于承认错误。其实不论你承认与否,错误的本身就已经使自己的威望降低了,在这种情况下,文过饰非更会弄巧成拙,使本来已经下降的威信更低,甚至会成为众人的笑柄。相反,如果能勇敢地承认错误,反而有可能恢复威信,赢得出乎意外的好效果。

在中国历史上,勇于承认错误,一向被当作是领导者的一种美德。三国时期,魏武王曹操本人违反了自己所定的政策,马惊踏青苗,削发以抵斩头之罪,并且传示三军,令众将折服。诸葛亮挥泪斩马谡,失街亭而败北,上请谢罪,削职自责,被百姓传为佳话。战国老将廉颇,因嫉妒蔺相如引起将相不和,尔后袒背登门,负荆请罪,成为千古颂扬之楷模。以上事实说明,由于犯错误而损失的威信,虽无可挽回但可以显示自己勇于认错的勇气。

事实证明,能够运用各种方法去“战胜”下属的不同意见,并证明自己“永远正确”的企业管理者,充其量也只是一个二流的企业领导。而只有那些善于“挖掘”下属的不同意见,善于从下属的不同意见中吸取养料,同时善于运用这些不同意见来增加企业活力的高级管理者,才是真正第一流的企业领导。他们的高明之处,不在于维护个人的威望,而在于维护企业的威望、产品的品质;不在于证明自己永远正确,而在于企业能朝着正确的方向前进。企业领导人是企业的代表,企业发达了,企业领导人的威望自然提高了——水涨船高。所以一切着眼于企业利益的企业领导人的确有雄才大略,而那些维护个人威望而采取的方法只不过是雕虫小技。一个为个人面子而不顾企业利益的领导人,如同自己踩自己的脚一样愚蠢。

在员工和部下的冲突中你应扮演的角色

根据《商务沟通杂志》,最常引用到的关于组织中人际冲突的原因就是拙劣的沟通。从之前关于对抗性沟通的讨论中,你可以看出这种行为是怎样引发同事之间的冲突的。

冲突是生活中客观存在的事实,它难免会发生,看看你手下的员工和部下群体,你就会注意到很自然的差异存在于:

态度。

期望。

对事物的理解。

对他人形成的知觉。

沟通的特征轮廓和偏好。

年龄、性别、种族背景和文化伦理。

这些差异会引致观念的差异,从而会引发冲突。

冲突是生活中客观存在的事实,但是你不希望它成为生活的一道风景。陷于持续冲突的工作团队只会在冲突中越陷越深。

冲突有可能是建议性的,也有可能是破坏性的。

在下述这些时候它是建议性的:

让人们踊跃发言。

启发正确的关注。

产生于富有创造性的群策群力中。

冲突的解决会带来进步。

冲突在下述情况下是具有破坏性和对抗性的:

升级为私人问题。

员工和部下相互争斗。

给下作环境增添压力和消极影响。

问题无法得到解决;这些问题被隐匿、重现、循环,并且加深人员之间的敌意。

当员工之间发生这种对抗性的冲突时,你可能会扮演以下三种角色。

参与者。不要陷入这个角色,要防止卷入纷争和冲突之中去。

裁决者。要避免扮演这个角色。作为裁决者,你要听取双方的意见、权衡利弊。你还得对问题的最终解决做出结论什判断。很明显,这样做有许多缺陷。

由于感觉到这是“外部”强加于人的压力,员工和部下们不愿意拥护裁决的方式,他们几乎没有理由接受你提出的解决办法。你可能会被认为偏向某一方而受到责备。如果这种决断会造成“或赢或输”的局面,

“失利者”就会不悦,还可能会对你产生怨恨。因此事态会以产生管理者与员工和部下之间新的冲突而告终。

协调者。这应该是你扮演的角色。作为协调者,你会调停争论,同时引导员工和部下自己去解决冲突。

协调者的功能

即帮助推进达成两方满意的解决方法,不要跳跃或超越这个角色,你的任务是要提供帮助(强调帮助)。帮助员工

1.为他们的争论提供基本的原则。

2.通过提出一些开放性的问题使双方的观点明确,从而分离和定义出产生冲突的核心问题。

3,说出他们各自的观点。

4.找他们的共同利益,共同日标,完成相与:关联的任务,顺利地做好工作等等。

当冲突产生之时,另—个解决冲突的关键环节,那就是防止双方在他们各自坚持的观点上走向极端。

引导争论的方向以找出双方在利益方面存在的共同之处。

当人们考虑到彼此的共同利益时,争论就会变得更加合情合理,也就越有可能达成共识。

1.问大量“如果…会怎样?”的问题以促使员工和部下思考

多种可能的选择,鼓励他们去思考:考解决问题的不同的可能性。

2.注意聆听。为了避免混淆不清和误解。在必要的时候重申观点以澄清旨意。

3.扼要重述一下讨论的主旨。

4.强调员工和部下已经达成的共识。

5.帮助他们制定贯彻解决办法的计划或时间表。

6.要求员工和部下设定向你汇报的时限。

对这些内容进行跟踪调查,以确保冲突能够真正地得以解决。如果事实如此的话,对他们以合理的、积极的方式化解冲突的表现提出表扬。