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第43章 与难缠人物沟通 (2)

帕金森先生在《管理艺术精粹》中说:“大多数组织在结构上像一座金字塔,当一个人向金字塔顶端爬去的时候,最重要的岗位越来越少。因此,一个新近被提升的管理者,一定要特别谨慎小心。首先,他从前的大多数同事深信自己应该得到这个职位,并且为自己没有得到它而不快。但特别重要的是:一个被提升的管理者必须想尽办法表现出谦逊和避免气势凌人。他一定不要忘记他从前的共事者。”我们曾经目睹一位大学副校长任职以后,因嫉妒而生出的闹剧。原来他是一位普通教师,在二十几年教学工作和生活中,结识了许多“难兄难弟”,往来甚密,不分彼此。1984年,学校班子调整时,有关部门任命他怍了副校长。上台以后,他对可能因此而来的嫉妒没有足够的认识,对曾经同自己朝夕相处的同事们,颐指气使,呼来唤去,动辄训斥。没有多久,就招来一片责难。一天,他正在召集学校中层干部会议,忽然,门被猛然推开,进来一位“难弟”大声喊到:“xx ,你真够意思!刚扔下要饭棍,就打‘花子’(指要饭的人)!”全场为之骚动,这位副校长的处境十分尴尬。

该校长的失策在于,不懂得示弱之法。尽管大家对他很嫉妒,如果他能够十分注意谦虚和气,尊重下属,特别是尊重那些“老搭档”。让他们觉得,我自己实在没有什么了不起,不过是偶然的机遇高升副校长,工作全仗各位支持,否则将一事

无成,寸步难行。这样,谁会自讨没趣和你撕破脸皮?

有一位大学系主任,就懂得示弱之法。他刚刚被提拔为系主任时,有一位同志有点嫉妒他,总找茬出他的“洋相”,使他难堪。后来,这位系主任走到他家,诚心诚意地和他谈心,他把自己的缺点和毛病全部亮了出来,说:“我本人无论教学还是教学管理,经验都很贫乏,管理一个系的教学工作,实在勉为其难,‘鸭子上架’。以后,请你一定尽力帮助我”。示弱之法很有效,从此以后,那位教师再也没有找他的麻烦,反而经常为他出主意。

其次,对嫉妒自己的人关心体贴。对嫉妒自己的人,不但不恨,反而为之排扰解难,铺路架桥,这是减弱嫉妒的妙法。

改革开放以来,发家致富的农民越来越多,有的农民一两年一跃而为“首富”,几万、几十万的资产令人“眼红”,嫉妒之心可想而知。为了减弱嫉妒,他们为乡亲们办好事,出资办厂、办电、办学,抚恤老弱,救济贫困,结果不仅减弱了嫉妒,而且赢得了乡亲们的爱戴。相反,有些“万元户”却不懂得弱妒的道理,他们和乡亲们的关系过度紧张,因而经常为自己生命财产的安全忧心忡忡,坐立不安。

第三,对小名小利退避三舍。竞争胜利者切忌:利无论大小不必抢先。事业上获得成功,已经成为嫉妒的目标,在有关引入注意的小事上还要争先、“拔尖”,可谓火上浇油,实在是下策,如果能够将更多的名利给予不太如意的人们,便可以慰藉其焦急之情,减弱一点嫉妒。

有些不明智的领导者,一遇评先进、选劳模的事儿,务必挺身而出,唯恐落人之后。殊不知,这会越来越加剧下属对自己的嫉妒,导致自己“后院起火”的恶果。

早在先秦时期,道家创始人老子就主张:“不敢为天下先”,意思是不要同下属争名逐利,凡事抢先。他认为同下属争名利,必然失去下属的支持,失去自己的地位,“金玉满堂,莫之能守”。现代的人们,确实应该仔细玩味一下“不敢为天下先”的真谛,以减弱嫉妒。

在嫉妒行为面前敢于竖起正义的旗帜

嫉妒行为是人际关系的腐蚀剂,作为一个有正义感的人,尤其是领导干部,在交往中不能因为惧怕关系的复杂性而退避三舍,更不能对流言蜚语听之任之,甚至人云亦云,对遭受中伤的人物采取不负责任的态度。如果能够带头挺身而出,主持正义,就有可能冲破嫉妒者所造下的迷雾。

在交往的过程中,作为领导者如果能够主持公道,伸张正义,能够按照原则协调各方关系,那么,他所在的交往圈就是一个气氛清明的激励人们奋发向上的场所。

“己所不欲,勿施于人”。首先是自己“不欲施”嫉妒行为,

然后才能够在交往过程中帮助别人“不欲施”嫉妒行为。嫉妒之火实在是精力和能力的无谓消耗。处理人际关系还是“宽大为怀”好。

如何应对问题下属

怎样对付自私自利的下属

自私自利型的人处处以自我为中心。一事当前,总先替自己打算,以自我利益为最高利益。

满足正当要求

与这样的下属相处,对他们的合理要求应给予满足。使他认识到你决不为难他,应该办的事情都会给他办。

拒绝不合理要求

对于他的不合理要求,在委婉地摆出不能办的各种原因之后,巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。

办事公平

如果下级中有这样的人,当你制定利益分配计划时,要充分发挥同事的监督作用,将计划公布于众,使大家感到是在一种公平之中进行利益分配,这样便可避免他与你纠缠。

怎样对付争胜逞强的下属

争胜逞强的下属凡事爱争强好胜,所以周围的人都成了他竞争的对像。因此,他根本没有知心可言。有时候,他们的本意也并不坏,只是一遇机会就吹嘘夸大,炫耀自己,所以有意无意中会伤害别人,因此人缘极坏。

他们外表显示出的气质太强,但他们的内心,却是非常柔弱的,他们很容易被美好的言辞说服,很容易信任一位名人的言论,而且更容易卷进流行的风潮里。

不必动怒

自以为是是许多人的通病,对这样的下属不必动怒。这样在周围的环境中就会给他造成压力,使其失去市场。

不必自卑

也许这类型的人确有比你高明之处,但也不要自卑,因为人无完人,你决不会在各个方面超过所有的人。

承认不足

要用勇敢的精神承认自己的不足,并予以改正和学习,这样就会使他的进攻失去目标。

推心置腹

如果对方不是故意与你为敌,可以选择适当的时机,进行推心置腹的谈话,有理有据的谈话可以化解矛盾,改变他对你的态度。

怎样对付自我防卫型的下属

这种人的自尊心强、敏感、多疑、特别注重他人的评价,唯恐上司对自己有不好的看法。他们十分敏感,上级的一个不满的眼色也会令其心事重重。他们对人存有戒心,缺乏自我安全感,从不主动袒露自己的心思,心理防卫机制较强。

尊重对这类人要充分尊重他的自尊心,不可流露出轻视之意,要多欣赏他的才干。不要轻易否定他的努力及成绩,以真心博得他的好感与信任。

切忌当面指责

由于这类人的心理防卫机制较强,所以要切忌当他的面指责、挑剔别人,这样会使他因此怀疑你在背后也这样议论、嘲讽他。

少提意见

对于安排给他的工作,要尽量少提建议因为建议过多,会使他产生一种压迫感。他会觉得自己什么都不行,你不信任他。

怎样对付社会经验不足的下属

在你的下属中,也许会有一些不懂事理的人。他不仅领会不了你的意图,还不时同你唱反调,甚至听信别人的挑拨。

这是因为他们的年龄、经验、阅历、个性修养等多种原因形成的。对这种社会经验不是的下属,你应坚持以下的交往原则:

不求全责备

对于下属的不足,要力求理智地对待,要用人无完人来宽慰自己。

寻找沟通的机会

要与这种下属多进行沟通,把你的思想与打算在自然的交往中渗透给他,使他逐步改变对你的误会。

适时指导

其实,这类人的社会化不足,只是社会经验的不足。你应不失时机地向其传授经验,对他们进行积极而有效的指导。

怎样对付爱唠叨的下属

这种类型的人以女性居多。因为其心理素质的原因,所以承受能力有限,遇事便忙成—团,无法稳定,心态动荡,好唠叨。

多用眼,少用嘴

如果你的下属是这种唠叨型的人,在安排工作时事先把该交待的一切都讲得一清二楚,不要留下漏洞,以免她做更多的询问。

不要发怒

在他们叨唠时,千万不要发怒,要尽量以冷静的微笑对之,即表示尊重,又使其不知你的底细,从而不讲话。

培养信任

当他们唠叨你必需回答时,一定要做到回答得有份量,令其心服、口服,有了信任感,他们便会言听计从。

不出尔反尔

搞清情况后再发言,决不能出尔反尔。否则,会给他们留下讨价饶舌的余地。

怎样对付“刺头”型的下属

有些人喜欢“拔尖”,即处处占上风,任何人必需服从他的意志。有时对上级他们也会忘记自己的身份,指手划脚一番。需要肯定的是,这些人的指手划脚有时是含有积极因素的。

与这样的下级相处要遵循下列原则:

忍让

在一些不涉及原则的小事上尽量忍让下级的这种“无理”或“越权”表现,以显示大度。使他在你的忍让中认识到自己的无理和出格。

微笑

可以用微笑对他的各种不合理要求进行“反击”。这样,他便会明白自己的所做行为是不应该的,“迫使”他自觉放弃。

沉默

一般来讲,“刺头”都是急性子。而对他们的“无理”,你可以采取沉默的办法,让他摸不透你的心思。你的这种沉默,会令其自我反省。

不可当面责备下属的各种难相处行为

古时候,有一位侠客,他的属下有近千人。一次,朋友问他:“有那么多的子弟仰慕你、跟随你,你是否有什么秘诀呢?”他回答说:“我的秘诀是,当我要责备某一位犯错误的弟子时,

一定叫他到我的房间里,在没有旁人的场合才提醒他。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说:“无论是辈份较长的人或是上司,都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下责骂,会使人觉得很没面子,很可能会萎靡不振、意志消沉,有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”

设想一下,假若部属因为被你当众责骂而觉得下不了台,抱着横竖都挨责骂的心理,一反常态和你争吵起来,甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖露了出来,当领导的本为保全自己的“面子”,如此一来,岂不是连“夹里”都保不住吗?“家丑不可外扬”,从经营管理的角度来说,不是完全没有道理的。但要别人做到家丑不外扬,当领导的,首先不要把部属的“丑”外扬才好。

如何应对超级附和者

所谓超级附和者,是指那些对你唯唯诺诺、专讲好话的人俗称“马屁精”。这种人往往为了避免与人发生冲突,或引起别人的不快,

而把真正的问题隐瞒起来,最后却让你大失所望。这也就是他们的难缠之处。

例如,这种人聘请你实行一项重大的方案;不久,基金发生困难,但他惟恐你会失望,于是迟迟不敢坦然相告,当你需要资金时,他便以种种理由拖延、搪塞。等到你发现真相时,往往已是问题丛生、无法补救了。

显然,这种类型的难缠人物较之坦克车人物更能消耗你的心力,因为他们在外表上看来若无其事,最后却给予你极大的伤害,使你措手不及。让我们看一个例子:

应征者:我在此之前,已经到过许多家公司面试过了,但是我都没有接受他们安排的职位,因为我接到你们的通知,我觉得在你们这个部门工作才是我发展事业的最好机会。

超级附和者(业已知道公司刚刚发布停止招收新人的通告):我已经签署了聘请你的申请表,给老板再签个名就可以了。你下礼拜再来一趟好吗?

应征者:好的,没问题。

在此必须注意的是,本书前面所述的感受类型者,他们之所以迟迟未作决定,并非为了避免冲突,或避免对方失望,而是因为他们过于谨慎,必须等到资料齐备、本身受支配的主要作用获得满足后,才会做出决定。因此,感受类型者并非属于难缠之人,切莫将之与超级附和者混为一谈。

如何应付超级附和者

当你与对方谈话时,必须把焦点放在问题上面,找出对方规避或迟迟不作决定的真正原因。如果你感觉到该项方案已被取消或搁置下来,应“容许”他们坦然相告。以下即是若干表达方式的例子:

应征者:“我在几个礼拜前曾来参加过面试,你确定我的履历及条件没有任何问题了吗?”

或者:“我听说贵公司有些部门已经停止招请新人,您的部门是否其中之一呢?”“我能否直接打电话和您的老板谈谈,看看他(她)是否还有什么疑问?”

应征者也可以这样说:这是我踏出校门的第一份工作,它对我太重要了,因为它是我未来进展的基础。如果贵部门已经冻结招请新人而您没有让我知道,那可害惨我啦!因为这样一来,我会错失某些其他可能聘请我的工作机会。能否请您核查一下,看看真正的情况如何?